Лидерами рождаются или становятся? Откуда берутся управленцы и лидеры в IT

Всем привет! Я Константин Мовчан, руководитель аутстаффинг-направления в AGIMA. За годы работы в IT я встречал многих руководителей, которые рано или поздно упираются в один вопрос: «Что лучше: растить лидеров внутри команд или привлекать сильных специалистов с рынка?». На одной чаше весов долгое, но качественное развитие команды, на другой — быстрый и эффективный наём через внешние каналы.

Чтобы глубже разобраться в этой теме, я решил собрать вместе опыт AGIMA, коллег по рынку и советы известного исследователя и бизнес-тренера Алексея Кельина из разработанной им модели органичного лидерства. Описание модели нигде не публиковались ранее, так что контент уникальный.Эта статья точно будет полезна СТО, руководителям IT-департаментов, руководителям IT-рекрутмента, IT-лидам и CPO — всем, кто отвечает за управление и развитие команд в IT.

Мы стали замечать, что на рынке заказной разработки вокруг этой темы витает много мифов и незакрытых вопросов. Например:

Чтобы «закрыть все гештальты» и резюмировать накопленный опыт, мы решили организовать офлайн-митап и обсудить все эти вопросы с коллегами по рынку.

1 ноября в московском офисе AGIMA собрались более 70 профессионалов, которые отвечают за управление и развитие команд в своих компаниях: это СТО, руководители IT-департаментов, IT-лиды и CPO из X5, Альфа-Банка, Рекитт Бенкизер, MOEX, Merlion и AGIMA.

В первой части встречи мы устроили дискуссионную панель с экспертами. Обсудили мотивацию руководителей, преимущества и ограничения лидерских стратегий и признаки вовлеченности и выгорания команд.

Сразу после прошел интерактивный воркшоп с Алексеем Кельиным, исследователем и бизнес-тренером. Гости митапа решали бизнес-кейсы, чтобы на практике проработать разные лидерские стратегии.

Одним из самых важных открытий вечера стал доклад Алексея. Вместе с коллегой Владиславом Завадским, ведущим российским экспертом по сложным продажам, они с 2016 проводят исследование о том, как руководителю найти такой органичный для себя подход к лидерству, чтобы, сберегая своих сотрудников от выгорания, не выгореть самому.

На основе исследования появилась их авторская модель органичного лидерства. Делюсь с вами ее главными тезисами.

Одной из отправных точек исследования Алексея стала простая идея: как создать команду, в которой есть вовлеченность и нет выгорания. По сути, об этом и пойдет речь в статье.

Но сперва пару слов о самом Алексее:

Как бизнес-тренер, Алексей часто сталкивается с запросами от компаний, которые хотят повысить эффективность сотрудников, особенно руководителей. Один из распространенных запросов — как помочь сотрудникам стать более проактивными, инициативными и вовлеченными в рабочие процессы. Но проблема в том, что это не просто набор навыков, а результат внутренних изменений, прежде всего — вовлеченности сотрудников.

Вовлеченность — это не про сверхурочную работу. Это готовность делать больше, чем договаривались, стремление превзойти ожидания.

Противоположностью вовлеченности является выгорание — состояние, при котором сотрудники теряют интерес к работе и мотивацию. Многие исследования показывают, что одна из ключевых причин выгорания — неясная коммуникация со стороны руководства. Когда задачи ставятся без объяснения или они не увязываются с общей целью, это снижает инициативность и вовлеченность сотрудников.

С причинами выгорания сотрудников разобрались. Как правило, его источник — в неверном управлении руководителя. Но почему выгорают сами руководители?

В исследовании Алексея есть три простых параметра, чтобы определить, что руководитель делает всё правильно и хорошо. Заметьте, что все они связаны с управлением временем:

Делаем вывод, что одним из ключевых результатов вовлеченности сотрудников является способность руководителя освобождать свое время. Когда у него есть время на стратегические задачи, он может направлять усилия на развитие команды и поддержку вовлеченности. Чем меньше времени руководитель тратит на текучку, тем выше вероятность, что его команда вовлечена и готова работать на опережение.

Тут важно понимать, что не существует универсального подхода. Каждый руководитель сталкивается с базовым внутренним противоречием: с одной стороны, он хочет быть собой, а с другой — должен делать то, что требует его роль. Это противоречие порождает стресс и сомнения, особенно когда требуется принять трудные решения, например уволить сотрудника.

Универсального рецепта лидерства не существует. Но у каждого есть свой стиль, который зависит от личных предпочтений и характера. Например, один руководитель может блестяще мотивировать свою команду, в то время как другой лучше управляет процессами и контролирует задачи. Стратегии лидерства могут быть адаптированы под личные сильные стороны, и важно выбрать ту, которая будет органичной для вас.

Внутреннее противоречие руководителей «быть собой vs. делать то, что надо сделать» Алексей предлагает разрешить минимум четырьмя способами. При этом, они делятся не на «правильные» и «неправильные», а на «органично подходящие конкретному руководителю» и «не подходящие».

Отсюда и произрастает название этой системы — «Модель органичного лидерства». Авторы утверждают, что ею можно вылечить даже синдром самозванца :)

Модель предлагает четыре базовых стратегии лидерства:

1. Капитан

Капитан заботится о своих сотрудниках и создает для них комфортную среду. Этот стиль часто сопровождается личным участием в делах команды, а также стремлением защищать ее от внешних стрессов. Он поддерживает высокую лояльность сотрудников, эффективен в кризисных ситуациях, где нужна сильная рука. Капитан воспринимает свою роль как защитника своих людей, и это может создавать очень крепкие связи с командой, если он не перегибает палку.

Темная сторона. Если Капитан становится слишком авторитарным, он может превратиться в Тирана или Самодура. Это приводит к постоянному контролю, принуждению и давлению на сотрудников.

2. Опекун

Опекун делает акцент на развитии сотрудников, раскрывает их потенциал и мотивирует через поддержку. Помогает росту и развитию членов команды, формирует доверительную атмосферу и укрепляет долгосрочные связи между сотрудниками и компанией.

Темная сторона. Опекун может уйти в гиперопеку и превратиться в Наседку. Тогда начинается «подрезание крыльев» и чрезмерное вмешательство в каждый шаг сотрудников. У них, в свою очередь, снижается самостоятельность и развивается зависимость от Наседки.

3. Координатор

Координатор мастерски умеет подбирать людей под конкретные задачи. Такой лидер минимизирует вмешательство в повседневные дела сотрудников. Он не будет тратить время на их личное развитие, как Опекун или Капитан. Он направляет силы на поиск правильного человека, а потом просто не мешает ему работать.

Темная сторона. Координатор может стать Манипулятором, который использует людей как ресурсы и игнорирует их потребности.

4. Регулятор

Регулятор — этот тот, кто работает по четким договоренностям и правилам. Прежде всего ему важна стабильность и порядок. Такой подход эффективен в высокорисковых отраслях, потому что дает предсказуемость и минимизирует вероятность ошибок благодаря строгим стандартам.

Темная сторона. Регулятор может стать Бюрократом или Формалистом, который упрощает всё до жестких правил, игнорирует человеческий фактор и ценность личной вовлеченности.

Важно отметить, что эти базовые стратегии не делятся на «правильные» или «неправильные». В каждой из них можно достичь выдающейся вовлеченности команды.

Разные базовые стратегии лидерства — это разные подходы к формированию условий для возникновения вовлеченности. Каждый из руководителей может пользоваться любой из стратегий. Вопрос только в цене этого пользования: в органичной для себя — руководитель дольше протянет без выгорания, в неорганичной — нужно будет дольше восстанавливаться.

Эффективность лидера зависит не от стратегии как таковой, а от того, насколько он для себя ее принял и продолжает развивать.

Если руководитель вынужден долго работать в стиле, который ему не органичен, это может привести к выгоранию. Например, Регулятор, которому нужно проявлять заботу и работать с людьми как Опекуну, может чувствовать, что теряет энергию и мотивацию. Это может привести к переходу на темную сторону, что еще больше снизит вовлеченность сотрудников.

Для гармоничной работы важно, чтобы у руководителя были навыки работы с различными подходами, а также способность адаптироваться под ситуацию. В идеале руководитель должен уметь интегрировать несколько стратегий в своей работе. Например, если вы Регулятор, вам будет полезно развить в себе навыки Координатора, чтобы лучше управлять командой и учитывать человеческие особенности.

Чтобы быть эффективным руководителем в IT недостаточно иметь только соответствующие хард-скиллы. Нужны и софт-скиллы: например, эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, способность принимать управленческие решения и т. д. Осознавая это, мы не только нанимаем и развиваем сильных лидеров внутри своей компании, но и интегрируем таких управленцев вместе с командой заказчику или передаем как самостоятельную единицу в уже готовую команду. Там они берут на себя ключевые задачи, управление процессами, проектами и командой.

Скептикам такой подход — брать IT-лидов или тимлидов на стороне — может показаться рискованным. Но практика доказывает обратное. Наши IT-управленцы часто занимают ключевые роли у заказчиков и помогают достигать бизнес-целей, управляя как внутренними специалистами, так и привлеченными. И это не просто поддержка или выполнение задач, а реальная работа на результат и благо компании заказчика. Это глубокая интеграция, при которой эксперты AGIMA становятся неотъемлемой частью проектов и продуктов клиента, усиливая их и ускоряя достижение бизнес-целей.

Такой подход помогает решать сложные задачи, сохраняя вовлеченность и мотивацию всех участников процесса. Мы видим, как грамотное управление влияет на результат, и рады быть частью изменений, которые действительно работают.

Узнать подробнее, как работает аутстаффинг в AGIMA, можно на отдельном лендинге.

А за анонсами мероприятий в будущем году следите в нашем телеграм-канале. Обещаем много новых интересных встреч, пользы и еще больше приятного живого общения!