Зачем современному руководителю коуч-компетенции

Сегодня рынок труда принадлежит работникам, а не работодателям, как это было еще совсем недавно. То, что вектор найма изменился я вижу и по нашим клиентам, и по собственному управленческому опыту. Все сложнее составить вакансию, которая заинтересует потенциального кандидата на должность. Одной только конкурентной заработной платой его теперь не привлечь. В ход идут и разнообразные бонусы, и дистанционный формат работы (если он применим к производственному процессу).

И вместе с этим на рынке труда наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров. Поэтому, в случае успеха с наймом «хорошего» сотрудника перед организацией встает не менее сложная задача по его удержанию и развитию.

Вопросы вовлечения, мотивации персонала, создания комфортной трудовой среды традиционно ложатся на плечи HR - специалистов. Но все же главную роль в формировании и развитии своей команды играет ее линейный руководитель.

Помните фразу: «люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Я провожу много собеседований и считаю, что в ней есть значительная доля правды.

У любого действия есть две причины: одна - истинная, а вторая – та, которая звучит социально приемлемо. Так вот, настоящие причины своего ухода из компании, такие как «директивный стиль управления руководителя», «токсичный начальник», «непонятная постановка задачи» и т.п., кандидаты на собеседовании часто маскируют «невысокой заработной платой» и «карьерным потолком». Откуда мне это известно? Я веду частную коучинговую практику, и слышу от клиентов рассказы о неблаговидной «изнанке» их рабочих отношений и связанных с ними переживаний. Закономерным итогом для работника становится уход из компании, а для организации – потребность в поиске и адаптации нового сотрудника.

Почему так происходит? В нашей российской традиции популярна стратегия назначать на руководящую должность тех, кто отличился в выполнении своих рутинных задач, то есть, был хорошим исполнителем. Но этого недостаточно. Управление людьми – это специальный навык, требующий от руководителя и опыта и знаний.

Сложность управления линейным персоналом состоит в том, что руководители этого звена находятся как «между молотом и наковальней» в конфликте интересов двух сторон трудовых отношений. С одной стороны – это потребности бизнеса: выполнить план любой ценой. С другой стороны – интересы и возможности сотрудников: собственное развитие, эмоциональное и финансовое благополучие, минимум стресса и напряжения, вдохновляющие задачи или, напротив, «ничего сверх должностной инструкции». Линейный руководитель несет ответственность за свои результаты, которые напрямую зависят от эффективности его подчиненных. Поэтому если те не справляются, а руководитель некомпетентен превентивно это отследить и исправить, то в ход идут реагирующие «нативные» методы управления. И вот они, как правило, и приводят к массовому увольнению персонала. Чтобы этого не допустить, современному руководителю необходимо формировать у себя новый управленческий стиль, который позволил бы решать самые разнообразные бизнес-задачи и вместе с тем был комфортен для линейных сотрудников.

Данную статью я решила посветить одному из самых, на мой взгляд, эффективных и гуманистических способов управления командой - коучинговому подходу. Я расскажу о навыках, которыми должен обладать коуч-компетентный руководитель, а также о тех возможностях, которые открывает коучинг в развитии и удержании персонала. Коснемся мы также и этической стороны применения коучинга в управлении.

Классический коучинг относится к развивающей практике, партнерскому взаимодействию двух (или более) равных по статусу людей (коуча и клиента) в которой коуч помогает раскрыть потенциал своего подопечного в решении его запроса или достижения поставленной цели. Однако, из такого описания коучинга, как метода, становится очевидно, что перенести его в чистом виде на управленческие процессы без некоторой адаптации практически невозможно, и вот почему:

- В рамках сессии статус коуча соответствует статусу клиента. Однако руководитель всегда занимает более высокую позицию по сравнению со своим подчиненным. Уравнивание их статусов (даже на временной основе) нежелательно, поскольку это может подорвать субординацию в управленческой иерархии, что негативно скажется на эффективности рабочего процесса.

- Коуч сессия - это услуга, которая оказывается коучем после достижения с клиентом конкретных контрактных договоренностей. В отличие от этого, практика руководителя не требует дополнительных условий для взаимодействия с подчиненными. Все роли и их границы, включая обязанности, полномочия и ответственность, заранее определены и, в идеале, задокументированы в локальных нормативных актах организации. Руководитель не предоставляет услуги своим подчиненным, так как это не входит в сферу его профессиональных обязанностей.

- Коучинг предполагает создание атмосферы доверия и психологической безопасности для клиента, где коуч сохраняет нейтральную позицию по отношению к нему. Некоторые применяемые коучинговые техники воздействуют на глубинные переживания клиента, его ценности, жизненную миссию, способствуя личностному росту. Клиент добровольно выбирает коуча, которому доверяет свой запрос и открыто делится своими проблемами. Важно понимать, что при использовании коучинговых стратегий в менеджменте необходимо учитывать возможную неготовность подчиненных к такому уровню откровенности с непосредственным руководителем. Аналогично, не каждый руководитель желает слушать «излияния души» своих сотрудников.

Указанные выше факторы означают, что, обсуждая применение коучинга руководителями, мы не будем иметь в виду проведение традиционных индивидуальных коуч сессий для подчиненных.

И вместе с тем, руководители различных уровней могут существенно повысить эффективность своего стиля управления, интегрировав в практику отдельные элементы коучинга.

Прежде чем перейти к рассмотрению этих элементов, целесообразно ознакомиться с основными принципами коучинга (по М. Эриксону), и тем, как их можно применить в менеджменте.

Принцип 1 – «Все люди хороши такими, какие они есть». У любого сотрудника, как и у каждого из нас, присутствуют как положительные, так и отрицательные профессиональные качества. Эти качества отражают уникальный личный стиль деятельности (работы, да и жизни в целом), формировавшийся на протяжении многих лет. Руководитель, придерживающийся коучингового подхода к управлению персоналом, признаёт и принимает этот факт. Его целенаправленная работа с каждым сотрудником не ставит своей задачей устранение недостатков струдника. Наоборот, она направлена на выявление и развитие максимального индивидуального потенциала каждого работника.

Принцип 2 – «Все люди уже обладают всеми ресурсами, которые им нужны». Руководитель, подобно коучу, верит в способности своих подчинённых и их потенциал для роста. Основная цель менеджера заключается в создании условий, способствующих раскрытию талантов каждого члена команды. Задачи распределяются с учетом навыков сотрудников, что способствует их удовлетворению от работы. Эффективное управление включает в себя определение актуальных навыков персонала и их последующее развитие.

Принцип 3 – «Все люди всегда делают наилучший выбор, который могут в настоящий момент». Руководитель, который разделяет данный принцип, способен уйти от «навязчивого» микроменеджмента в пользу конструктивного диалога по вопросам, стоящим перед командой. Такой подход основывается на взаимопонимании и доверии между её участниками.

Принцип 4 – «Все люди всегда имеют положительное намерение в основе своего поведения». Для обеспечения эффективного и качественного выполнения трудовых обязанностей необходимо полное соответствие намерений сотрудника поставленным перед ним руководителем задачам. Лишь при условии согласованности целей и задач, сотрудник будет замотивирован на достижение желаемого результата.

Принцип 5 – «Все люди не могут не трансформироваться в ответ на все внутренние и внешние изменения. Изменения неизбежны!». Использование коучингового подхода дает менеджеру возможность не только руководить каждым подчиненным индивидуально, но и направлять работу всей команды в целом. Он отслеживает динамику изменений, анализирует их вектор, выявляет причинно-следственные связи между принятыми решениями и их результатами, что позволяет ему эффективно управлять процессом.

Вышеперечисленные принципы – это основа стратегического управления персоналом в коучинговой парадигме.

Кроме того, коучинг, будучи мета-навыком в управлении, обладает рядом других достоинств:

- Беспристрастность метода. Что, впрочем, не равно равнодушию. Руководитель, выступая в роли коуча, сохраняет нейтральность и эмоциональное спокойствие, даже когда его реакция могла бы быть чрезмерно яркой, если бы он находился вне этой роли;

- Благодаря нему у сотрудников развиваются навыки автономного принятия решений и осознанной ответственности за результаты их профессиональной деятельности;

- Коучинг улучшает внутри командное взаимодействие, усиливает мотивацию персонала и его вовлеченность в общие процессы;

- Коучинг способствует развитию не только сотрудников, но и самого руководителя, укрепляя его лидерскую позицию в команде.

Все это способствует росту результативности и качества работы, улучшает микроклимат в коллективе, повышает мотивацию и удовлетворенность работников, а также формирует позитивный имидж руководителя как на уровне персонала, так и в глазах высшего менеджмента.

Чтобы руководителю приобрести коуч-компетенции, потребуется время на их изучение и отработку основных коучинговых навыков. Наиболее результативный путь освоения этих навыков - прохождение специализированного обучения в одном из многочисленных учебных центров, предлагающих соответствующие программы.

В настоящем же материале будут представлены самые распространенные техники коучинга, которые могут быть использованы каждым читателем.

Активное слушание – это основной инструмент любого коуча. Метод активного слушания основан на следующих принципах:

· Сосредоточенность на собеседнике: искренний интерес к общению и уверенность в его эффективности. Фокус внимания – на другом человеке, а не на своих чувствах и переживаниях. Эмпатичность и сопереживание;

· «Отзеркаливание» (позы, мимики, жестов, тембра и темпа речи) собеседника, «подстройка» под него, установление контакта;

· Повторение сказанного, использование слов из лексикона собеседника («правильно ли я услышал, что…?», «позвольте прояснить, вы сейчас сказали…?»);

· Уточнение понятий («Вы сказали, что сейчас работаете неэффективно, а что это значит для вас?»);

· Правило «80 на 20» в диалоге: 80% времени - говорит собеседник, и только 20% -руководитель в роле коуча;

· Паузы – пространства для размышления собеседника.

Активное слушание многомерно. Оно позволяет не только услышать смысл сказанных собеседником фраз, но и считать его невербальные, аффективные сигналы. Метод активного слушания способствует более глубокому пониманию потребностей собеседника, его эмоционального состояния и отношения к решаемому вопросу.

К продвигающим вопросам руководителя – подчиненному относятся те из них, которые заданы в открытой форме. Открытые вопросы, начинающиеся со слов «как», «что», «зачем» и «почему», не подразумевают односложного ответа: «да» или «нет». Напротив, они побуждают работника задействовать свой когнитивный потенциал и порассуждать над ответом, проанализировать все возможные варианты решения задачи. Примеры таких вопросов: «Каким образом вы можете достичь желаемого?», «Что мешает вам продвинуться дальше?», «Что случится, если…?». С помощью «сильных» вопросов работник приходит к осознанию проблематики своей ситуации, анализирует ее с разных сторон, выражает к ней свое отношение и самостоятельно находит оптимальное решение, которое ранее не рассматривал.

Секрет обратной связи, которая будет мотивировать, а не угнетать работника – в ее последовательности и системности. Руководитель, придерживающийся коучингового подхода в управлении, делает предоставление обратной связи подчиненным систематической практикой. В обратной связи важно обращать внимание не только на то, что вы говорите, но и на то – как вы это делаете, с какой интонацией. Говорите мягко и уверено, используя сформулированные в позитивном ключе фразы. Форма обратной связи, должна быть «послойной» (иногда ее еще сравнивают с гамбургером). Начало и окончание обратной связи акцентирует внимание сотрудника на положительных моментах его работы, а между ними содержится информация о том, что можно улучшить, сформулированная в виде «точек роста», а не обвинений.

Для этого в коучинге существуют различные модели работы, которые определяют последовательность и наполнение коучингового процесса (например модели GROW, SMART, TOTE и другие). Они предназначены для постановки целей, определения шагов по ее реализации, поиска ресурсов и возможностей, а также анализу возможных ограничений. Однако даже без специальных методик руководитель способен существенно помочь подчиненному в самостоятельном достижении его цели, если применит следующий принцип коучингового взаимодействия.

Приведу пример из практики: один из сотрудников обратился к своему начальнику с вопросом о том, как действовать в конкретной ситуации. Начальник знает ответ и может предоставить его своему подчиненному в готовом виде. Однако такой подход не способствует развитию сотрудника. В следующий раз он снова придет к своему руководителю в нерешительности и вновь попросит совета.

Как в таком случае поступит коуч-компетентный руководитель? Приведу возможный вариант начала такого диалога:

Сотрудник: «Я не знаю, как поступить – клиенты требуют сдать работу на месяц раньше установленной даты. Сроки и так были слишком сжаты, а они грозят разорвать контракт, если мы не пойдем на их условия! Мы уже приступили к работе и к тому-же не хотим терять этого клиента!»

Руководитель: «Как бы вы сформулировали свой вопрос одним предложением?»

Сотрудник [пауза. Затем - задумчиво]: «Что поможет нам выполнить условия контракта в новые сроки.»

Руководитель: «А что будет для вас лучшим результатом нашей сегодняшней беседы?»

Сотрудник: «Я хочу составить новый план реализации этого проекта.»

Руководитель: «Как вы поймете, что достигли этого результата?»

Сотрудник: «Я во время нашего разговора набросаю несколько пунктов плана со сроками.»

Руководитель: «Вы сказали, что сроки и так были слишком сжаты, а сейчас клиенты требуют сдать работу на месяц раньше установленной даты. На сколько реально завершить проект в новый срок?»

Сотрудник: «Я думаю, что это возможно, хоть и не просто».

Руководитель: «Что дает вам эту уверенность?»

Сотрудник: «Я уже размышлял над этим, и мне пришла идея, что можно привлечь сотрудников из другой группы, у них (на сколько мне известно) загрузка сейчас невысокая. Возможно, это решило бы вопрос. Им приходилось решать схожие задачи…».

Руководитель: «Какие еще есть варианты?»

…

Какие приемы в данной беседе использует коуч-компетентный руководитель?

· Конкретизация запроса и фокусировка на нем («Как бы вы сформулировали свой вопрос одним предложением?»)

· Определение цели и ее наилучшего результата

· Определение «экологичности» запроса – его реальности и достижимости («На сколько реально завершить проект в новый срок?»)

· Повтор за сотрудником его фраз, слов

· Открытые вопросы, побуждение к дальнейшим размышлениям.

В конце такой диалог можно было бы завершить вопросами со стороны руководителя: «Что важного, ценного вы выносите из данного разговора?», «На сколько вы продвинулись к решению своего запроса?», «Какие первые шаги вы сделаете уже завтра в сторону продвижения к цели?»

Метод развивающего диалога способствует тому, чтобы сотрудники становились более свободными, независимыми и ответственными как в своих рабочих решениях, так и в жизни в целом.

Использование метафорических образов в коучинге позволяет увидеть и осмыслить задачу «под другим углом», подойти к ее решению нестандартно. Метафорическое мышление очень яркое, оно активизирует воображение, эмоции, скрытую внутреннюю энергию человека.

Вот пример диалога руководителя и подчиненного, где идет обсуждение проблемы с использованием метафорической аналогии:

Руководитель: «На что похожа для вас эта задача?»

Сотрудник: «Я не могу к ней подступиться, она - как скользкая гора. Только сделаю наверх два шага – и сразу съезжаю вниз!»

Руководитель: «Как вы думаете, что помогло бы вам удержаться на этой горе и начать продвижение?»

Сотрудник: «Мне нужны специальные приспособления… «когти». Без них я далеко не уйду.»

Руководитель: «Что может стать этими «когтями» для вас?»

Сотрудник [пауза, размышления]: «Полагаю, мне не хватает специальных знаний. Да, мне нужно пойти учиться».

Представленные техники руководитель может использовать в следующих форматах управленческой практики:

· Собеседования при приеме на работу

· Индивидуальные беседы

· Переговоры

· Обеспечение сотрудников обратной связью о проделанной работе

· Групповые совещания, тренинги

· Менторство, наставничество и т.п.

Использование методов коучинга в управлении требует пристального внимания к его этическим аспектам: конфиденциальности, нейтралитета, ненавязчивости.

Руководитель обязан обеспечить полную секретность информации, полученной от сотрудника в процессе коучинга. Соблюдение принципов конфиденциальности является основополагающим условием для достижения положительных результатов коучинговой работы. Как было отмечено ранее, коучинг должен быть беспристрастным и не допускать оценочных суждений. Нейтралитет и беспристрастность являются важными этическими принципами такой коммуникации.

Кроме того, руководителю-коучу необходимо уважать личные границы сотрудников, воздерживаться от проявлений вербальной агрессии, излишней эмоциональности, навязчивости или чрезмерного вовлечения во все сферы жизнь подчиненных.

Строгое соблюдение этических норм является залогом установления и поддержания доверия между руководителем и его сотрудниками. А это, в свою очередь, оказывает прямое влияние на эффективность как коучинговой коммуникации, так и всего управленческого процесса.

Таким образом, освоение навыков коучинга предоставит руководителю возможность существенно расширить свой управленческий инструментарий, сделать его более развивающим, гибким и ориентированным на взаимодействие с персоналом. В результате руководитель сможет развить свои коммуникативные навыки и повысить собственную профессиональную эффективность.

Друзья, подписывайтесь на мой Телеграмм-канал. В нем я ежедневно рассказываю о своей коучинговой практике! Также вы можете записаться ко мне на индивидуальную коуч сессию для проработки своего запроса (запись - через лс).