Иерархии или самоорганизация – что круче?

Идея самоорганизации и самоуправления завоевывает популярность и в связи с этим регулярно возникают обсуждения о том, какие преимущества у каждого из этих подходов, какие задачи они решают. И о том, вытеснит ли уже в ближайшем будущем самоорганизация традиционные иерархии, потому что обеспечивает легкий способ адаптации к изменяющемуся миру, или самоорганизация в этом деле не дает преимуществ по сравнению с волей умного лидера.

На самом деле, как учит нас диалектика, борьба противоположностей является двигателем прогресса, но не заканчивается одной из них, а ведет к синтезу, обладающему новыми качествами. Именно к синтезу, а вовсе не к сочетанию одного и другого в некоторую мозаику. Синтез, в отличие от сочетания, дает новые качества, преодолевающие противоречия. Именно об этом мы поговорим дальше подробно.

Но для тех, кто не очень настроен читать много букв, сразу расскажу выводы

А теперь посмотрим на это подробнее. Для начала надо сказать, что схема самоорганизующейся или самоуправляемой организации, состоящей из кругов, как их представляют такие шаблоны как холакратия или социократия, оказываются структурно похожи на традиционные иерархии. Визуально – нет, вместо традиционного дерева оргструктуры на схеме изображены круги. Но круги-то вложены друг в друга, то есть формально можно увидеть, что структурная иерархия организации как бы никуда не исчезла. Это есть как в шаблоне организации по доменам, так и в на реальных схемах, например, структуры Кнопки

И поясняющий текст как раз говорит о вложенных зонах ответственности, о постановке целей для вложенных кругов и прочим атрибутов, свойственных иерархическим организациям. Это не означает, что тут вообще нет различия. Различия есть, кругам присуща автономность, внутри круга отсутствует единоначалие, работают совершенно принципы принятия решений, основанных на консенте (consent), то есть отсутствии возражений, а не на единоличном решении руководителя и есть много других отличий.

То есть внутри круга по сути и осуществляется тот самый синтез самоуправления и строгой организации с разделением обязанностей. При этом, в зависимости от компетенции людей, составляющий круг, это может быть как команда, в которой опытный наставник-руководитель обучает новичков, так и команда профессионалов, которые вместе создают ценность, с ситуационным лидерством в зависимости от текущих выполняемых задач. Заметим, что такие самоорганизующиеся команды составляют ядро организации не только в холакратии и социократии, но и во всех Agile-фреймворках.

Но эти схемы совершенно не отражают многоплановость деятельности. Она реализуется за счет того, структура кругов отражает не людей, а роли, при этом нормой является совмещение ролей, участие в разных кругах. Это конструкцию хорошо отражает схема из Agile-фреймворка Spotify, которая как раз показывает многообразие объединений, в которые входит человек.

И вот на этой схеме, смотря на многообразие объединений можно увидеть, что речь идет о встройке человека в разные надсистемы деятельности, которые отвечают разным целям: продуктовая команда обеспечивает создание нового функционала, дающего ценность для потребителя. Функциональный отдел сосредоточен на совершенстве продукта как технического изделия, обеспечивающего его надежную эксплуатацию и развитие. Команды и отделы вместе обеспечивают развитие продукта в целом большим коллективом. Профессиональная гильдия ориентирована на профессиональное развитие сотрудников.

Отмечу, что эта схема относится к начальному периоду формирования компании, в который кристаллизовался фреймворк. Компания – растет, сейчас ее структура сложнее и объединений больше (в публичных источниках динамика роста доступна здесь). Об этом рассказывала Yuliya Kurapatenkava на Saint TeamLeadConf-2018, и доклад отчасти показывает внутреннюю логику развития. Доклад – по-английски, а в моем отчете с конференции есть мой конспект.

Таким образом, мы видим многообразную встройку человека во внешний мир. И аналогичная встройка должна быть у компании. Если посмотреть на реальную схему кругов конкретной компании, то там эту встройку во внешний мир можно увидеть, хотя и не столь явно. Например, следующая схема показывает схему кругов компании Oil Energy, в которой я недавно был на экскурсии (мой отчет).

На схеме снаружи показаны круги, выпускающие продукты и обращенные к внешнему миру. Они зарабатывают деньги и они же ими распоряжаются. И они служат заказчиком для внутренних, поддерживающих кругов – производства, бухгалтерии и других. Не бухгалтерия устанавливает правила для отдельных бизнес-подразделений, а наоборот, она их обслуживает. Кстати, так же устроены другие самоуправляемые компании, например, Вкусвилл. И потому Вкусвилл позволяет, например, возвращать товар без чека, хотя в обычной торговле вам объяснят, почему это невозможно и противоречит правилам. Потому что бизнес решил, что для обслуживания покупателей это необходимо – и бухгалтерия нашла способ.

А назначение управляющих кругов в этой структуре – координация всей этой деятельности и открытие новых направлений, и они состоят из представителей этих кругов. То есть в их ведении находятся те вопросы, которые круги не могут решить самостоятельно. И на этом, кстати, достигается большая экономия административно-управленческого аппарата, которую дает самоуправление. Это хорошо показано Фредериком Лалу в описании компании Buurtzorg, объединяющая медбратьев и медсестер, ведущих патронаж на дому. И это описание подтверждено фактами, поскольку эта компания занимает существенную долю голландского рынка и проходила аудит со стороны регуляторов. О той же экономии административно-управленческого и контрольного аппарата рассказывает Валерий Разгуляев, описывая преимущества, которые Вкусвилл получает от самоуправления.

Таким образом, принципиальный переход заключается в изменении от управления со стороны верхушки пирамиды к ориентации на клиентов. При этом внутри компании происходит преобразование от подразделений, выполняющих работу к подразделениям, оказывающим сервис другим подразделениям. А также выстраивание подразделений вокруг цепочек создания ценности в компании.

В целом концепция цепочек создания ценности – одна из центральных в Lean. Оттуда она была воспринята в Agile-методах, о выстраивании цепочек создания ценности говорит Kanban и Scaled Agile Framework (SAFe). Между ними есть важное отличие. SAFe исходит из проектирования компании и построению по проекту, а Kanban предлагает путь эволюционного развития. Посмотрим на это подробнее.

Итак, SAFe говорит о том, что структуру компании, включая цепочки создания ценности, умные люди должны спроектировать. И предлагает обобщенный проект.

Схема – сложна. Во фреймворке она раскрывается по отдельным фрагментам. И сложность не является избыточной в том смысле, что все составляющие и аспекты присутствуют в организациях, и каждый из них может оказаться важным в конкретной организации, хотя для других может быть и не столь значимым. Кстати, отмечу, что она все-таки не сложнее чем, например, схема проектного управления, которую предлагает PMBoK, в которой тоже много аспектов. И, в отличие от PMBoK или процессного управления, она сфокусирована на цепочках создания ценности, а не простом исполнении задач, и потому является значительным шагов вперед.

Однако, достаточно понятно, что столь сложную схему сложно удерживать целостно, это требует умения работать со сложными объектами. Кроме того, из-за естественной подвижности социальных систем реальная конструкция неизбежно будет отличаться от проекта. И это – свойство любых социальных систем, в отличие от машин и механизмов они не желают удерживать форму.

И Kanban (в IT, адаптированный для организации умственного труда, а не производственный) предлагает принять эту невозможность проектирования и воплощения для сложных социальных систем, говорит, что структуру компании и цепочки создания ценности не надо умозрительно проектировать. Надо работать с тем, что имеешь.

На первом шаге – визуализировать, сделать прозрачным и наблюдаемым через метрики, показывающие поток создания ценности. А затем – работать над снятием проблем, которые мы увидим на первом шаге, через координацию работы разных структурных единиц или через реорганизацию потока. И как раз в этом и проявляется самоорганизация на масштабе всей организации, а не отдельной команды – в структурной перестройке.

При этом перестройка инициируется в местах напряжений и проблем с потоком. Подобно тому, как в социократии источником инициатив, включая изменения в организации, является напряжение, tension, которое может зафиксировать любой – и предложить меры по улучшению.

Естественно, таких изменений вовсе не обязательно для этого использовать Kanban. Фиксация напряжений и перестройка структуры в ответ свойственны всем живым компаниям. При этом могут получаться весьма сложные структуры управления. Выше я уже упоминал доклад, в котором рассказывали о развитии структуры Spotify в ответ на проблемы, связанные с ростом компании и другими вызовами.

Другими интересным примером может служить опыт ivi. Компания была организована по командам, собранным по софтверным продуктам: серверной частью, веб, мобильным приложениям. Но такая организация не позволяла обеспечивать быстрое и синхронное появление новых фич для клиентов, и структура была реорганизована в кроссфункциональные команды, сосредоточенные на быстрой разработке новых фич.

Однако, знания и целостность продуктов требовала сохранения, и на TeamLeadConf-2018 Евгений Россинский рассказывал как они это обеспечивали через довольно сложную структуру. А через год на TeamLeadConf-2019 Евгений рассказывал, что фокус поменялся с быстрой доставки фич на сложный реинжиниринг для получения новых функций, не заложенных в архитектуру. И они вернулись к командам, организованным по приложениям, провели реинжиниринг, и потом – снова вернулись к кроссфункциональным командам, потому что фокус опять сместился на быструю доставку фич.

Таким образом, мы видим, как при изменении целей и фокусов текущего этапа развития в компании возникают напряжения, которые имеющаяся структура не может решить, и в ответ идет структурная перестройка компании, при чем очень быстро. Конечно, ivi – относительно небольшая компания, около 600 человек, но даже для такого масштаба динамика изменений – очень высокая. И это возможно только потому, что напряжения фиксируются и решаются не единым центром управления, а по всей компании. В рассказанных историях это звучало, и это в целом характерно для динамично развивающихся компаний. Именно за такой динамикой, следующей за изменениями целей и фокусов – будущее.

Все написанное выше – уже настоящее, хотя оно и не является повсеместным. А если посмотреть в будущее, то там вызов состоит в выходе цепочек создания ценности за границы компании. Это вовлечение подрядчиков в кооперативные отношение, и вовлечение клиентов и покупателей в создание будущих продуктов. Отчасти это тоже происходит уже сейчас, но все-таки, пока больше отдельные случаи, а не построение длинных кооперативных цепочек создания ценности, проходящих через несколько компаний с горизонтальным взаимодействием. А будущее – за экосистемами, в которых такие цепочки будут выстраиваться и перестраиваться относительно легко и границы компаний не будут служить ограничением.

Замечу, что уже сейчас есть важное исключение, касающееся профессиональных сообществ – оно организовано не взирая на границы компаний. Хотя отдельные крупные компании и пробуют сделать это внутри, по-старинке, как это было принято в мире корпораций. Это может работать для новичков в профессии, но дальше выход за границе – неизбежен. В том числе потому, что люди – мобильны, средний срок работы в компании невелик, около двух лет – а значит они неизбежно принадлежат к сообществу в целом, а не к отдельной компании.

Отмечу, что построение экосистем снимает проблемы ухода команды из компании с образованием самостоятельной компании при успешном росте ее сегмента бизнеса. Кстати, если мы посмотрим на развитие сообщества Agile тренеров и коучей, то там такая динамика очень хорошо видна. Множество небольших компаний вышли из Scrum Trek и Unusual Concept, но при этом между людьми сохраняются хорошие взаимоотношения, идет взаимодействие по проектам и все собираются на общих конференциях. Это же видно и в некоторых других профессиональных сообществах, в то время, как в других распространены взаимные обиды и клановая конкуренция. Так что на уровне сообществ это уже решено, и следующий такт – за экосистемами.

В заключении я хочу сказать, что все эти изменения касаются не только компаний, но и общества в целом. Наблюдая за одной дискуссией по сравнению иерархий и самоорганизации я понял, что многие тезисы сторон по сути повторяют тезисы, которые в середине 19 века высказывал Алексис де Токвиль, в классической книге «Демократия в Америке». Автор — француз, министр в нескольких правительствах, который полагал, что за демократическими государствами — будущее и потому поехал изучать эту форму в Штаты, где она существовала более устойчиво, нежели во Франции. Книга актуальна до сих пор, и описанная там структура в целом сохранилась в Штатах. Вот эти тезисы.

Здесь надо отметить, что это является сейчас одним из решающих факторов, из-за которого большие компании вынуждены задумываться о смене иерархической парадигмы управления. Собственно, в IT это действует давно, и уже в начале десятых привело к активному использованию Agile-методов в IBM и Microsoft — да, без демонтажа иерархии, но с разморозкой жесткой вертикали. Компании поняли, что иначе грозит кадровый голод. А сейчас это уже носит более широкий характер и касается не только IT, так что перед каждой компанией стоит выбор своего собственного уровня самоорганизации сотрудников как фактора их самореализации, требующего ослабления или демонтажа иерархической структуры.

Таким образом, видны явные параллели между уровнем компании и уровнем социума в целом.

А другими параллелями является происходящее сейчас размытие границ государств. Многие футурологи говорят о том, что нынешняя сотня государств через некоторое время превратится в тысячу городов с большой автономией. И это – прямая аналогия превращения отделов управляемых сверху и встроенных в общую структуру отделов в автономные команды. Но этого недостаточно для координации, сто государств худо-бедно могут координироваться межправительственными структурами, а тысяча городов – это слишком много. Поэтому будут необходимы сложные цепочки потоков ценности и другие многоплановые структуры, в рамках которых будет осуществляться координация. Эффективное выстраивание их – следующий шаг, и именно он практически приведет к ослаблению государств и размыванию границ.

На этом я закончу эту статью, которая в целом продолжает мой цикл «Менеджмент цифрового мира», оглавление которого можно увидеть на моем сайте https://mtsepkov.org/NewMngSeries