Чем делегирование похоже на памперсы, и чем отличается от поручений и аутсорса
Всем привет, с вами Вадим Воронков, и сегодня я здесь как трекер производственного акселератора "Сила Прорыва".
Для нетерпеливых сразу раскрою первую часть заголовка. Делегирование постигла участь т.н. проприетарных эпонимов, и теперь "делегированием" массово называют абсолютно всё, что связано с передачей задач любого типа куда попало. В популярных и серьезных подкастах вовсю летают "делегировано роботам", "делегировать нейросетям", "делегировали клинингу/кейтерингу/доставке", и т.д., и т.п. (Спойлер: это не делегирование, это незамутнённый аутсорс).
При этом исходно делегирование означало передачу прав и полномочий, не имея отношения к конкретным задачам. Классический пример — доверенность, где подробно описаны передаваемые полномочия, и могут вообще не фигурировать задачи.
В целом, можно было бы забить, работает же, все всё понимают.
Но в работе с командами и предпринимателями мы смотрим на делегирование как на инструмент управления и развития; и здесь "забить" не получается, т.к. у этих инструментов тоже есть свои условия и границы применимости. Иначе получится так:
- инструмент неправильно называется;
- инструмент неправильно применяется;
- полученные результаты неправильно оцениваются;
- делаются неверные выводы.
Тут, в целом, ничего нового: о необходимости использовать термины правильно, и возможных последствиях, говорил ещё Конфуций 2500 лет назад, дав жизнь концепции "исправления имён".
Получив от одной из команд запрос "Что актуального почитать по делегированию?", я пошёл смотреть, что же есть нового на рынке, с учетом появившихся новых каналов, форматов и экспертов.
Через полчаса поиска меня изрядно бомбануло, т.к. практически все найденные материалы оказались посвящены распределению задач и передаче ответственности на команду, не имея к делегированию никакого отношения. В т.ч. платные материалы, в т.ч. от тех, кто "лучше всех пишет о делегировании" (С).
Закопавшись в вопрос глубже, я пришёл к следующим выводам:
- эта терминологическая путаница с нами надолго, или даже навсегда;
- первая причина — естественные изменения языка (см. начало статьи);
- вторая — отсутствие коротких и понятных обозначений для других инструментов управления, например, для передачи ответственности на команду.
В качестве иллюстрации к последнему тезису: даже основатель нашего акселератора вынужден использовать в статье о переносе ответственности на команду термин "делегирование", потому что ничего лучше и понятнее в "русском управленческом" попросту нет.
И единственное, что я могу в данной ситуации сделать — просто разместить в публичном поле основные отличия нескольких инструментов управления, и ссылаться на этот материал по необходимости.
Здесь я, наконец, заканчиваю вступление, и перехожу ко второй части заголовка. Не претендую на полноту в формате одной статьи, только самые-самые базовые моменты, и с упором на специфику и потребности МСБ (у крупных компаний свои нюансы и особенности).
Делегирование и его отличительные черты:
- передаются задачи роли руководителя (продукт, стратегия, ключевые клиенты, корпоративная культура, работа с партнёрами, и т.п.);
- вместе с задачами передаются необходимые ресурсы и полномочия;
- при выполнении делегированных задач сотрудник профессионально растёт в направлении руководителя, и становится готов исполнять его обязанности, хотя бы временно и по отдельным направлениям;
- передача происходит во времени, а не одномоментно, с точками синхронизации и обратной связью;
- допускается пространство для ошибок, с их последующим конструктивным разбором.
Типовые цели:
- возможность роста бизнеса;
- замена руководителя на время отпуска, болезни, командировки;
- выращивание нескольких кандидатов для замены руководителя, если возникнет такая необходимость.
Возможные риски:
- перегруз команды или отдельных сотрудников;
- злоупотребление полученными полномочиями;
- дополнительная конкуренция за место руководителя.
Настоятельно рекомендую обратить внимание на слово "роль". Т.к., например, передача задач по маркетингу на маркетолога, если последний появляется в компании впервые, относится не к делегированию, а к переносу на команду. Просто до этого руководитель был ещё и в роли маркетолога (здесь должна быть врезка про матрицу ответственности RACI, но статья и так уже получается длинной, интересующиеся могут написать мне в телеграм или загуглить).
Быстро проверить, делегирование у вас сейчас или нет, и насколько с ним всё хорошо, можно с помощью чек-листа в боте моего канала.
Там же доступен небольшой гайд по переносу ответственности на команду.
Поручение и его отличительные черты:
- является разовой задачей;
- не способствует профессиональному росту сотрудника;
- даётся одномоментно, без растягивания во времени;
- не предполагает передачи ресурсов и полномочий руководителя.
Типовые примеры: "собери информацию", "закажи билеты", "забронируй гостиницу", "встреть кандидата", "полей цветы", "закажи букет".
На популярный вопрос "Можно ли поручить сотруднику мыть полы?" я уже ответил у себя в канале, поэтому не буду ещё больше раздувать статью.
Типовые цели:
- освободить в моменте время руководителя от несущественных дел;
- проверить сотрудника на предмет способности/готовности выполнять задачи за пределами должностной инструкции.
Возможные риски:
- некачественное (вплоть до в корне неверного) исполнение поручения;
- перегруз команды или отдельного сотрудника;
- рост напряженности в коллективе.
Аутсорс и его отличительные признаки:
- не предполагает работы с членами команды (используется ресурс сторонней организации или внештатников);
- может оплачиваться конечный результат, а не потраченные часы;
- исполнитель сам организует процесс и несет ответственность за конечный результат;
- может быть несколько исполнителей, каждый из которых относительно легко заменим.
Типовые цели:
- фокусировка на ключевых компетенциях;;
- снижение затрат;
- быстрый доступ к навыкам, опыту и технологиям, которых нет в компании;
- разделение рисков с внешним исполнителем;
- "тестовый период" до открытия аналогичной вакансии в штате.
Возможные риски:
- утечка конфиденциальной информации;
- потеря контроля над процессами;
- зависимость от внешнего исполнителя.
Передача ответственности на команду, увы, не может быть раскрыта в формате раздела статьи, т.к. как раз про это написано много объёмных книг по управлению сотрудниками, в т.ч. за авторством Тарасова, Фридмана, Севостьянова, Зимы, и д.р.
И что со всем этим делать?
Если вы узнали себя — не удивляйтесь. Делегирование и управление редко даются легко. Но если это не врождённый навык, то точно нарабатываемый. Как и умение нанимать, доверять, и не тащить всё на себе.
Иногда достаточно просто увидеть, где именно вы застряли, чтобы стало понятнее и легче.
Я сделал чек-лист, который помогает разобраться, делегирование ли у вас сейчас, и насколько с ним всё хорошо. Забирайте, пользуйтесь.
Ещё можно одним вопросом оценить адекватность кандидата на первой же встрече. Работает как лакмусовая бумажка. Оставлю ссылку на пост в Telegram — пусть будет под рукой.
На этом прощаюсь.
Пусть работа радует, а команда и бизнес — растут!
P.S. Со стороны помогавших вычитывать статью был задан вечный вопрос "Зачем мне своими руками выращивать сотрудника, который в итоге может стать лучше меня?", его предлагаю обсудить уже в комментариях.