Исследования корпоративной культуры: 5 инсайтов для управления персоналом в 2025

Материал вдохновлён как моим многолетним интересом к типологиям и исследованиям корпоративной культуры, так и попыткой заново осмыслить исследование Центра социального проектирования «Платформа» под названием «Корпоративная среда: тренды, модели, факторы успешной конкуренции бизнеса», которое широко разошлось в HR-среде в 2024 году.

В течение многих лет модель спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована была «золотым стандартом» в описании характеристик корпоративной культуры. Благодаря этой модели в наш обиход прочно вошли представления о принадлежности, силе, правилах, успехе, согласии и синтезе, как о своеобразных уровнях развития внутренней среды организации. Мы также навсегда уяснили, что развитие компании подчиняется собственным эволюционным законам и что без прохождения предыдущих стадий переход на более поздние и продвинутые уровни невозможен.

Немало поклонников остаётся и у лаконичной модели OCAI, согласно которой культуры бывают клановыми, адхократическими, рыночными и иерархическими. Различия в них во многом обусловлены имеющимися у них приоритетами («культами»), а также фактическим размером организации.

Наконец, попытка описать де-факто типы культур в российском бизнесе приводит к типологии, включающей в себя жёсткую административную вертикаль, «министерский» тип, персоналистскую, традиционалистскую и платформенную среду, а также классическую и динамичную корпорацию. Это как раз одно из ценных ноу-хау этого исследования.

Не вдаваясь в детали каждого из перечисленных типов культуры, отметим, что на текущий момент ни одна из перечисленных или просто существующих моделей не является основной. Все они при определённых условиях могут становиться той самой оптикой, сквозь которую мы в состоянии разглядеть тонкие и неочевидные настройки взаимодействия внутри компании.

Исследование показывает: даже в компаниях с выраженной идеологией и сильным центром управления культура оказывается неоднородной, особенно это характерно для масштабных структур. Формально одни и те же ценности, зафиксированные в кодексе, интерпретируются по-разному: логика центра не считывается в производственных или клиентских подразделениях, а отдельные команды формируют собственные субкультуры, в том числе с участием харизматичного лидера.

Так, например, внутри платформенных или быстрорастущих компаний («Сбер», «Т-Банк», «Яндекс») могут сосуществовать культуры риска и культуры стабильности, культуры стартапа и культуры ответственности. Это уже не разнородность, которую хочется «устранить», а естественная структура, способная выдерживать сложность бизнеса.

Одна из ключевых находок исследования — разведение понятий «корпоративная культура» и «корпоративная среда». Культура — это идеальный, нормативный уровень. Она формулируется сверху, проявляется в кодексах, лозунгах, стратегиях. А среда — это то, как эта культура «приземлилась», как она реализуется в повседневности, в практиках, совещаниях, планёрках, переписках в мессенджерах, оформлении пространства. Сотрудник живёт не в культуре, а в среде.

Это различие важно потому, что усилия по культурной трансформации часто буксуют, когда не учитываются свойства среды — её инерция, сопротивление, влияние устоявшихся неформальных порядков. Как показывает исследование, трансформации эффективны тогда, когда изменяется не только формальный нарратив, но и структура среды: появляются новые практики, точки пересечения, способы реагирования. Как заметил один из социологов, участвующих в исследовании: «Город формируется разными типами культур, но принимается горожанином как среда».

В этом контексте неизбежно вспоминаются и тезисы корпоративной идеологии, о которой говорит Никита Непряхин. В его понимании это не просто набор ценностей, а полноценная система смыслов, образов, «внутренних мифов», которые дают сотрудникам не только ориентиры, но и ощущение сопричастности. Такая идеология может стать мостом между корпоративной культурой и брендом работодателя, между операционкой и миссией, между стратегией и повседневностью.

Один из ключевых поворотов, который фиксирует исследование — это изменение механики конкуренции за сотрудников. Ещё недавно основным драйвером выбора была зарплата, затем — возможности карьерного роста и социальный пакет. Сегодня же корпоративная среда стала сама по себе аргументом.

Согласно данным опроса, 56% респондентов заявили, что готовы принять предложение с зарплатой на 10–20% ниже, если среда компании будет им близка по ценностям. И речь не только об атмосфере или «уюте» в офисе — речь о стиле управления, о возможности проявить себя, о поддержке инициатив и доверии. Компании, не инвестирующие в среду, вынуждены просто «докидывать» деньгами.

Важно отметить: на этом фоне становятся заметны разные модели идеального работодателя в глазах разных поколений и групп. Молодежь тяготеет к гибкости и проектности, старшие сотрудники — к стабильности и формализму. Но любопытно, что даже среди «старорежимников» 23% выбрали бы компанию с более демократичной и гибкой культурой, пусть и с переработками.

Ещё один неожиданный, но мощный вывод исследования — отказ от идеи единой, цельной культуры как стандарта. Вместо этого в мейнстрим выходит подход к корпоративной культуре как к мозаике, в которой сосуществуют и взаимодействуют разные культурные ядра. Это не случайность и не издержки роста, а осознанная стратегия адаптации к многосложной реальности.

Хрестоматийный пример — Сбер: одни подразделения живут в логике «run» (операционка), другие — в логике «change» (инновации), и у них разные правила игры, но единая ценностная рамка — человекоцентричность, технологичность, развитие.

Подобные структуры видим и в Т-Банке, и в «Газпром нефти», и в «Ростелекоме». Это не слабость, а наоборот — форма устойчивости в условиях турбулентности. Как точно замечает Андрей Комиссаров: «Культура эсбэшников и аудиторов не может быть такой же, как культура айтишников».

Итак, не существует универсального рецепта сильной культуры. Не существует и «прогрессивных» моделей, подходящих всем. Гибкость, адаптивность, способность к внутренней дифференциации — вот что выходит на первый план. При этом нарастает необходимость не просто декларировать ценности, а понимать, как они реализуются в среде, насколько они совместимы с логикой операционки, с ожиданиями разных поколений, с архитектурой самой организации.

Корпоративная культура перестаёт быть бэкграундом — она становится осознанным выбором, средством удержания и развития, полем для экспериментов. И именно в ней, как в зеркале, отражаются все вызовы, противоречия и амбиции бизнеса.

Хочется глубже понять, в какой момент культура перестаёт быть фактором удержания и начинает утомлять — и почему «устойчивые» ценности могут мешать переменам.

Интересно также, как устроены системы управления в компаниях с мозаичной культурой: где проходят границы между субкультурами, как обеспечивается связность, как не теряется смысл. Заманчиво поразмыслить и о том, можно ли измерить эффективность среды так же чётко, как измеряют EBITDA — и стоит ли вообще пытаться. И кто может этим заниматься внутри или вовне организации с требуемым уровнем мастерства.

Наконец, остаётся открытым вопрос: в какую точку в будущем эволюционирует культура как управленческое явление — станет ли она частью бизнес-аналитики, элементом отчётов об устойчивом развитии, или останется чем-то на границе между наукой и искусством, между разумом и чувством?

Возможно, это всё — вопросы без ответов и размышления без финальной точки. Но именно они, кажется, задают правильное направление.