От школьников до пенсионеров: привлечь, вовлечь и удержать в компании

В 2024 году средний возраст российского работника вырос до рекордных 42,5 лет, по данным Росстата. Эксперты отмечают: подбирать персонал сейчас стало сложнее, чем когда-либо. Выход — расширять воронку найма за счет работы с молодыми и возрастными соискателями. Такой подход уже активно практикуют работодатели: 40% из них сейчас принимают на работу кандидатов старше 50 лет.

Получается, что HR сегодня работает с пятью (а иногда даже шестью) поколениями сотрудников внутри одной компании. Что это означает для специалистов по управлению персоналом?

А то, что для каждой возрастной группы существуют свои мотивирующие и демотивирующие факторы, и учитывать их необходимо в основных HR-процессах: привлечении кандидатов, удержании, развитии и мотивации сотрудников. Особенно впечатляющую работу по созданию такой разносторонней HR-стратегии ведут коллеги из производственных компаний, с которыми мы много общаемся; в этой статье мы собрали примеры практик, которые они применяют в 2025 году. Приятного чтения!

Согласно исследованию портала SuperJob, сильнее всего нехватка работников ощущается в строительном секторе, промышленности и в логистике; самыми востребованными остаются квалифицированные рабочие.

Чтобы смягчить ситуацию в перспективе, многие производственные компании создают целые «трудовые династии», а именно — начинают работу с потенциальными сотрудниками со школьного возраста. Кроме традиционных практик (уроки профориентации в школах, экскурсии на предприятия) компании инвестируют и в целые интерактивные цифровые академии.

У Норникеля, например, есть нацеленный на школьников портал «Город Профессий» — на нем собраны материалы о специальностях, устройстве производства, тесты с рекомендациями по выбору профессии. «Северсталь» проводит собственные олимпиады и технологические уроки, чтобы показать, как школьные знания используют в работе. В «Эн+» создали целую Энергошколу для школьников 8-11 классов с бесплатным обучением, профориентацией и комьюнити.

Для студентов ссузов и вузов компании организуют программы стажировок: еще во время обучения молодые специалисты начинают получать практические знания и опыт, работая над реальными задачами. Ситуация win-win: компания находит талантливые кадры, которые затем можно растить под собственные цели, а студенты нарабатывают навыки в полевых условиях.

Такие мероприятия — часть большой стратегической работы по привлечению сотрудников. Еще один ее аспект — создать позитивный образ компании. HR-маркетинг становится как никогда важным: в этом и следующем году заняться укреплением HR-бренда планируют 68% работодателей. Особенно большое внимание переосмыслению своего имиджа уделяют как раз промышленные компании с присутствием в регионах: так они стараются решить проблему нехватки кадров на фоне массового оттока молодежи в более крупные города.

Так, например, в НЛМК разработали образ металлурга будущего, перепридумали язык компании и запустили виртуальный город с интерактивами; итогом стало увеличение найма выпускников на 6%. «Сибур» открыли в учебных заведениях бренд-зоны, которые транслируют ценности компании, повысив привлекательность своих вакансий на 17%.

Мало привлечь, нужно еще и интегрировать в одну команду двадцатилетних стажеров, шестидесятилетних виртуозов и всех, кто между. При этом один на всех подход не сработает: исследования подтверждают, что ориентиры и мотивация у вчерашних выпускников и профессионалов с 30+ годами работы за плечами совершенно разные.

Все мы видели мемы о зумерах, которые уходят на обед и не возвращаются. Шутки шутками, но 59% работодателей действительно фиксируют тенденцию к джоб-хоппингу (увольнению в течение года после трудоустройства) среди начинающих специалистов. Почему это происходит?

По данным исследования ДРТ, 86% представителей молодого поколения не побоятся покинуть компанию, если почувствуют, что в ней не разделяют их ценности. Это означает, что придется провести серьезную работу с корпкультурой и следить за тем, чтобы ее придерживались все члены команды, в первую очередь — руководители. Один из способов — привязать ценности к оценке 360 и премированию. Так, некоторые компании придерживаются правила: даже если сотрудник супер-результативный, но его поведение и коммуникация идут вразрез с культурой организации, получить бонусы он не сможет.

Кроме смыслов и цифрового удобства, вчерашним выпускникам на первом рабочем месте важна поддержка опытных коллег. Если в компании нет ни практики наставничества, ни менторов, ни бадди, готовьтесь потерять 30% молодых кадров еще до конца испытательного срока. Еще в топ-3 критериев выбора компании у около-двадцатилетних соискателей входят системное обучение и рост по принципу fast-track. А значит, стоит ввести работу с карьерными треками: у каждого сотрудника должны быть понятные перспективы, к которым ведут конкретные шаги. Это может быть и прохождение обучения, и участие в определенных проектах, и наработка практического опыта. Как эти принципы работают на деле, показывает пример компании ФосАгро и их программы «ФосАгро-СТАРТ»: она предполагает, что для каждого молодого специалиста выстраивается индивидуальный трек развития в компании, а еще закрепляется персональный наставник.

Тут на сцену как раз выходят старшие коллеги, которые часто готовы выступать менторами и делиться опытом. Согласно отчету T. Rowe Price, 45% работающих пенсионеров руководствуются именно эмоциональными и социальными мотивами, среди которых — передача знаний, помощь и обучение молодых специалистов. Не извлечь из этого пользу было бы преступлением, поэтому компании организуют смешанные рабочие группы из зумеров и сотрудников серебряного возраста. При этом происходит так называемое реверсивное наставничество; возрастные коллеги наставляют подопечных в «хардовом» плане, а молодые помогают, например, подтянуть техническую грамотность и разобраться в новых инструментах.

Особенности людей старшего поколения нужно учитывать и при организации их нагрузки, и даже адаптировать под них стиль руководства: их скорее будет мотивировать содержательность и значимость задач, гибкость рабочего дня и возможность работать автономно. Они вряд ли будут терпеть микроменеджмент, предпочтут решать нетривиальные задачи вместо рутинных и управлять своим временем и нагрузкой самостоятельно. В работе нужно апеллировать к их опыту, а необходимость обучения и переобучения обосновывать очень аккуратно — 29% представителей старшего поколения уверены, что уже владеют всеми необходимыми умениями.

Конечно, чтобы проводить такую объемную работу, нужны инструменты. Организовать наставничество, бадди-программу, дать каждому всю необходимую информацию в личном кабинете, закрепить корпоративные ценности, сформировать карьерные треки, запустить обучение помогут инструменты автоматизации — такие, как Neon HRM. И речь не только о сокращении рутины HR, но и базовом удобстве сотрудников. Ведь мы все живем в мире, где уже давно любую бытовую услугу — от заказа товаров до вызова сантехника — можно оформить в один-два клика. Почему HR-сервисы должны отставать? Цифровой комфорт — новая норма, так что HR предстоит обеспечить соответствующий опыт сотрудникам всех поколений.

Про работу с разными поколениями хочется сказать еще много — так мы и поступим. В следующей статье расскажем, как коллеги учитывают возрастные различия сотрудников при проектировании системы мотивации и программ развития. Посмотрим на приоритеты разных поколений, разберемся, как персонализировать компенсационные пакеты, расскажем, как западные эксперты видят применение искусственного интеллекта в C&B-направлении.

А еще поделимся вдохновением — примерами того, как HR применяют геймификацию в обучающих программах и экспериментируют с интерактивными форматами курсов, чтобы вовлечь и удержать внимание и зумеров, и сотрудников постарше. Не переключайтесь, будет интересно :)