Сколько платить новому руководителю?

Можно ли платить новому руководителю значительно больше, чем принято в компании?

Многие HR профессионалы (особенно специалисты по компенсациям и льготам) уверены, что найм руководителя со значительно бОльшим вознаграждением, чем сложился в компании - это плохо. Единственным исключением может быть кейс масштабной перестройки.Они считают, что если у команды есть система оплаты, она в целом адекватна и постепенно меняется, пусть и не успевая за рынком, лучше ее придерживаться. О любом всплеске вознаграждения другие узнают моментально, начнут обсуждать по углам, думать что их не ценят, саботировать или молча «сливать» нового члена команды (забывают позвать на важную встречу, не ставят в копию писем, не помогают в очевидных вещах), начинают проверять свою стоимость на рынке, и ничем хорошим это не кончится. Разве что была цель обновить команду.

Есть примеры, когда компания нанимает дорогих людей с рынка, обещает им парашюты, сталкивает между собой в попытке найти новые точки роста или идеальную модель. Давно работающие, особенно в далеких от «великих» подразделениях, хмыкают, и со временем перестают обращать внимание на разборки по Макиавелли выше, впадают в цинизм и в общем не пытаются лезть на рожон с идеями или комментариями. «Дорогих» же методично сносят поодиночке или командами каждые полгода.

Я придерживаюсь иного взгляда. Все эти саботажи, сливы и подобное - это не от высокой заработной платы, а от слабого лидерства.

Да, бесспорно, изначально слишком большой разрыв в заработной плате может «напрягать» команду. Может появится ощущение, что их не ценят. Это усложнит интеграцию нового коллеги в коллектив. Подчиненные будут относится скептически и явно или неявно показывать «ну давай, покажи нам чудо за такие деньги».

Время расставляет все на свои места. Развитые лидерские и профессиональные компетенции помогут сильному руководителю преодолеть это сопротивление. Доказать делом, что высокое вознаграждение платится не просто так. Более того, он будет усиливать и команду. Кого-то менять, кому-то повышать уровень вознаграждения. Система придет к балансу. Если же компетенции и навыки управления и слабы, то ситуация станет критичной. Возможен саботаж, конфликты, которые приведут или к исходу сотрудников или же нового руководителя.

Ориентация на текущий уровень вознаграждений команды, на мой взгляд, является очень серьезным ограничением для движения вперед. Замкнутый круг: «всем повысить не можем, а взять одного дорогостоящего боимся». Потребность в перестройке, о которой написал Геннадий, не единственная причина, когда можно предлагать значительно большее вознаграждение.

У нас может быть высокая потребность в определенной профессиональной экспертизе, знании лучших практик или продуктов, которые мы хотим скопировать. Нам нужна гарантия, что человек это уже делал и сможет это у нас повторить. Я называю такую стратегию найма «консервативной». Для кандидата такой переход может быть интересным только при условии значительного увеличения вознаграждения.

Другим рейсом может быть «поиск прорыва». Мы хотим создать что-то новое, уникальное, интонационное, а для этого нам нужны лучший из существующих на рынке профессионалом. Спрос на них высок, а значит ни о каком «медианном» вознаграждении говорить невозможно.