Применение системы Эйзенхауэра в разработке системы стратегического управления компании

Президент США Дуайт Эйзенхауэр использовал для повышения собственной эффективности матрицу дела, впоследствии названную в его честь. В рамках метода все дела предлагалось делить на срочные и важные, и как следствие, получалось 4 типа мероприятий: срочные и важные, важные, но не срочные, неважные и несрочные, срочные, но не важные. Как отмечают эксперты по продуктивности, узким местом в системе тайм-менеджмента большинства руководителей являются дела второй категории – важные, но не срочные.

Удивительная особенность этих дел проявляется в том, что, будучи не сделанными, они не влекут непосредственного ущерба. Однако имеют тенденцию проявляться в снижении качества реализации срочных и важных дел, или в накоплении дел срочных, но не важных. Советы, направленные на изменение этой ситуации, обычно сводятся к тому, что руководителю стоит научиться делать стратегические паузы, в процессе которых оценивать накопившиеся не срочные, но важные дела и закладывать в процессе планирования время на их выполнение.

Поразительным образом мы можем увидеть сходство между системой дел в матрице Эйзенхауэра и огрехами в системе стратегического управления компанией. Подобно 4-м классам дел, в любой современной компании мы можем выделить 4 типа организационных элементов:

Однако, в работе таких подразделений существует серьёзная проблема: Материальные и технические ресурсы для нормального функционирования им необходимы уже сейчас, а экономическую отдачу от их работы планово можно увидеть в лучшем случае через полдесятилетия. Таким образом, подразделения 4-й группы становятся в системе корпоративной стратегии прямым аналогом важных, но не срочных дел. Их работе уделяется мало внимания, и она вызывает неизменное раздражение сотрудников подразделений 1-й и 2-й группы. Как и в случае с невыполнением важных, но не срочных дел, неверным образом организованная работа подразделений 4-й группы, не создает проблем здесь и сейчас. Однако, вдолгую такое положение вещей оборачивается для компании потерей рыночных позиций и попаданием в «ловушку создания стоимости». Т.е. ситуацию, когда краткосрочные финансовые интересы акционеров на горизонте времени лишают компанию источников долгосрочного конкурентного преимущества.

В терминологии стадий жизненного цикла Ицхака Адизеса компании с диктатурой подразделений 1-й и 2-й группы обречены на то, чтобы стать аристократиями, а затем и бюрократиями, растерявшими связь с рынком и предпринимательский задор. Такие компании неизменно сталкиваются с проблемой «варваров у ворот Рима». Связанные инерцией текущих финансовых планов и сталкивающиеся с необходимостью оборонять ранее занятые рыночные позиции, эти компании рано или поздно неизбежно проигрывают стартаперам, предлагающим подрывные инновации и не имеющим широкого объема тянущих их вниз обязательств перед акционерами, клиентами, сотрудниками и партнерами.

Как и многие стратегические проблемы, данная проблема имеет свое решение в трансформации организационной структуры предприятия. Помогая нашим клиентам решать такие проблемы, мы пришли к выводу о том, что существует два устойчивых и эффективных сценария для преодоления диктатуры подразделений 1-й и 2-й групп.

В организациях, переходящих с этапа «давай-давай» на этап «юности» влияние основателя все еще очень велико. Однако, в процессе эволюции компании принятие повседневных решений все чаще передается на уровень совета директоров и наемного генерального директора (или исполнительного), как его главы. Хорошо развитые административные компетенции фокусируют внимание такого директора на подразделениях 1-й и 2-й группы. Привнося в организацию порядок, бизнес-процессы и регламенты, такой директор тем не менее зачастую игнорирует вопросы перспективного развития. А фонтанирующий идеями основатель начинает восприниматься как генератор помех, а его слова – как изощренный факультатив. В таких организациях менеджмент больше всего опасается того, что основатель прочитает новую книгу с передовой управленческой методикой, посетит новую прогрессивную конференцию и вернется с набором идей, призванных разрушить статус-кво.

Ситуация может осложняться и тем, что столкнувшийся с сопротивлением своих менеджеров, основатель может счесть их узкомыслящими, недостаточно прогрессивными, а то и вовсе – при наличии у наемного директора твердой позиции – потерять к компании интерес. В такой ситуации необходимо принять оргструктурные решения, направленные на то, чтобы сбалансировать предпринимательский дух, свойственный лидерам организаций (стратегию роста) и стремление к порядку и эффективности, свойственное профессиональным менеджерам (стратегию производительности). Плохим решением в такой ситуации становится попытка основателя окружить себя «стратегически мыслящими», но не способными давать результат людьми. Вместо этого следует сосредоточить усилия не на наращивании в компании числа людей с предпринимательским типом мышления, а скорее на формализации предпринимательской функции и дальнейшей ее передачи всем сотрудникам. Офис основателя становится отдельной независимой структурой, подчиненной ему лично. Однако, состоящей преимущественно из талантливых администраторов и умелых производителей результата. Их задача – извлекать из основателя его идеи, формализовывать их в приоритетные проекты развития, запускать, ставить на рельсы, проверять их жизнеспособность на практике и после подтверждения экономической целесообразности и отстройки основных бизнес-процессов, передавать в регулярную эксплуатацию сотрудникам подразделений 1-й и 2-й группы.

При реализации любых проектов корпоративных изменений важно уметь выделять так называемые фазы чендж (постановка гипотезы, её оценка, запуск) и ран (регулярная работа). На офис основателя в связи с этим ложится функция изменений, а на подразделения 1-й и 2-й группы – функция регулярной реализации. Примеры подобных практик мы можем, пусть и в слегка модифицированном виде, наблюдать в ретейле или ресторанном бизнесе, где открывает новое заведение или магазин специально сформированная команда запуска, а спустя некоторое время на ее место приходит регулярная административная команда.

В более зрелых организациях, находящихся на стадии юности, расцвета, и даже ранней аристократии, управленческие решения оказываются, как правило, децентрализованы, а потому офис основателя оказывается не так востребован. В пику этого таким компаниям необходимо создание отдельных, не зависимых от подразделений 1-й и 2-й группы структур, отвечающих за перспективное развитие. К таким структурам могут быть отнесены отделы исследований и разработок, внутренние инкубаторы, экспериментальные лаборатории и тому подобные службы. Примеры создания таких структур мы можем наблюдать в российских банках (Сбертех, Альфалаб), добывающих компаниях (Газпром Нефть – цифровые решения) и т.п. Иногда такие институции могут даже принимать форму сравнительно независимых центров прибыли (например, как в случае с Open Academy).

В то же время пример банка «Открытие» не должен вводить в заблуждение: С точки зрения организационной структуры, такие независимые центры инноваций необходимо изначально воспринимать как убыточные в краткосрочном периоде – т.е. как центры издержек. Как же в такой ситуации избежать нежелания со стороны подразделений 1-й и 2-й группы дотировать центры издержек без очевидных горизонтов сроков окупаемости? Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, руководителям компаний необходимо научиться смотреть на такие центры издержек как бы сверху, «отбирать» у центров прибыли часть их доходов и принудительно перераспределять их в пользу подразделений 4-й группы, предоставляя им значительную автономию в вопросах финансирования перспективных разработок. Внимательный читатель наверняка заметит сходство между этим сценарием и концепцией управления продуктовым портфелем, предложенной бостонской консалтинговой группой. В такой парадигме подразделения 1-й группы могут рассматриваться как «дойные коровы», а лучшие проекты подразделений 4-й группы – как «звезды».

Создавая офисы основателя для компаний с невысоким уровнем зрелости и трансформируя организационные структуры для зрелых компаний, мы увидели, что существует еще один специфический сценарий. Дело в том, что некоторые компании являются одновременно и достаточно зрелыми, чтобы преодолеть тотальную зависимость от идей основателя, и недостаточно крупными, чтобы позволить себе содержать подразделения с долгим сроком окупаемости. Для таких компаний отличной заменой внутренним структурам становятся консалтинговые агентства, способные провести оценку зон перспективного развития и показать дальнейшие направления для роста. Примером тому могут являться наши кейсы для завода анодирования и компании «Кронус».