Как внутренние сообщества помогают развивать бизнес и команду. Опыт Лиги Цифровой Экономики

Крупные компании все чаще развивают внутренние сообщества сотрудников: вовлеченные люди работают эффективнее, быстрее генерируют идеи и достигают результатов. Например, в Лиге Цифровой Экономики действуют более 40 сообществ — как профессиональных, так и спортивных, игровых и творческих.

Александр Крючков, директор направления развития клиентских путей Лиги, несколько лет управляет сообществом. За это время он выстроил понятную масштабируемую модель, которую уже многократно использовали в компании. В этом материале Александр делится ответами на ключевые вопросы: зачем бизнесу сообщества, что отличает лидера и какие факты убедят в ценности такого подхода даже скептиков.

Наше сообщество выросло из потребностей бизнеса. Несколько лет назад передо мной стояла задача построить направление для одного из клиентов по модели классического смартсорсинга, то есть привлечь команду внештатных специалистов. Мы проводили стажировки и искали людей на рынке. В какой-то момент пришла идея построить сотрудничество так, чтобы кандидат ассоциировал себя не с одним проектом, а с нашей компанией.

Начали с фронтенд-разработки: презентовали кандидатам, что развиваем сообщество профильных экспертов и у нас уже есть заказчик. Мы транслировали мысль, что в Лиге Цифровой Экономики соискатели получат доступ к интересным задачам и вырастут как профессионалы. В итоге мы построили комьюнити, которое не распалось с окончанием проекта, а было готово к новым задачам.

В ИТ крайне важно наличие слаженной команды. Если показать заказчику, что эксперты уже работали вместе, шансы получить проект возрастают. Поэтому мы построили команды разработки, архитектуры, тестирования по аналогичному принципу. Это позволило нам охватить все необходимые компетенции для реализации проектов и эффективно работать над новыми задачами.

Изнутри сообщество устроено так:

Гильдия. Профессиональное направление, связанное с бизнес-задачами команды. Например, бэкенд-разработка или тестирование.

Гранд-мастер. Возглавляет гильдию, отвечает за конкретную компетенцию.

Мастера. Присматривают за участниками и помогают им развиваться как экспертам.

Крупные компании не просто так формулируют миссии: они помогают постоянно двигаться в выбранном направлении. Например, миссия Лиги Цифровой Экономики звучит так: «Развивая команды талантливых людей, мы создаем цифровой мир».

Использовать миссию всей компании для одного сообщества — плохая идея, ставить личные амбиции в центр — тоже ошибка. Необходимо найти что-то индивидуальное, связанное со спецификой сообщества. Например, каждое созданное нами решение помогает укреплять технологический суверенитет России, а наши заказчики — крупные промышленные компании и банки. Мы создаем надежные системы, которые делают мир вокруг комфортнее и безопаснее. Поэтому миссия, которую я представил команде, в итоге сформулирована так: «Мы создаем благоприятную среду для сотрудников и партнеров, которая обеспечивает создание суверенного технологического превосходства страны и устойчивое развитие общества».

Ключевыми для руководителя будут следующие качества:

1. Приверженность ценностям компании. Лидер должен искренне соглашаться с миссией и ценностями своей организации. Иначе ему будет трудно управлять проектами в правильном русле.

2. Уверенность. Руководитель должен сохранять непоколебимость в любых обстоятельствах, поскольку его настрой передается команде.

3. Дальновидность. Стратегическое мышление помогает отличить перспективный путь достижения цели от тупикового, а также объяснить эти идеи команде.

4. Дипломатичность. Грамотное решение споров с учетом интересов всех участников — обязанность руководителя.

5. Ответственность. Лидер выполняет обещания, даже если это требует усилий.

Не всегда заранее понятно, обладает ли человек лидерскими качествами. В Лиге всегда поддерживают сотрудников, которые хотят попробовать себя в этой роли. Обычно начинаем с небольшой задачи с полной ответственностью за результат. Если сотрудник справляется, доверяем более сложное дело. А если возникли трудности, разбираемся, что пошло не так, чему необходимо научиться. Такой механизм помогает растить руководителей внутри компании, а не искать их на рынке.

Задача компании и руководителя лично — создать условия, в которых люди регулярно продуктивно общаются. Если не уделять внимание этому направлению, команда потеряет ориентиры. Поэтому так важно проводить статусы и собираться офлайн.

Пожалуй, самое значимое регулярное мероприятие нашего сообщества — квартальные обзоры, которые состоят из двух этапов.

Бизнес-часть. Я рассказываю о новостях и результатах за период. В итоге команда видит картину происходящего, это дает людям уверенность и понимание важности проекта.

Неформальное общение. Сотрудники обсуждают дела и просто разговаривают. Эта часть продолжается около двух-трех часов и укрепляет коллектив.

Квартальные встречи всегда проводим офлайн: мы приглашаем всех приехать лично — даже тех, кто постоянно работает удаленно. Многие, особенно раньше, были настроены скептически. Однако на мероприятии они общаются с коллегами и хорошо проводят время.

Помимо квартальных встреч, есть и другие события, где пересекаются сотрудники сразу из нескольких направлений. Например, ежегодный летний выезд или корпоративы компании. Такие мероприятия помогают налаживать горизонтальные связи, что положительно сказывается на проектах.

Что касается менее масштабных мероприятий, у нас с менеджерами есть традиция раз в две недели собираться на совместный обед вместо обычных статусов. Сначала мы обсуждаем рабочие вопросы, а затем общаемся на неформальные темы.

Главные критерии успеха — рост команды, профессиональное развитие участников и вовлеченность. По ним можно оценить, движется ли сообщество правильно. Например, руководитель думает, что все хорошо, но опрос показывает низкий уровень вовлеченности. Или команда работает, но у сотрудников нет новых навыков, а численность не растет.

Самый тревожный признак проблем — постоянная текучка кадров. Если люди приходят и почти сразу уходят или опытные специалисты неожиданно покидают компанию, значит, что-то идет не так. Обязанность руководителя — разобраться в причинах проблем и устранить их. Помочь в этом может обратная связь от сотрудников.

В нашем сообществе обратная связь собирается регулярно. Например, каждые три месяца мы делаем срез по ключевым параметрам — оцениваем рост команды и некоторые другие характеристики. Это позволяет оперативнее выявлять и корректировать проблемы, лучше планировать карьерные треки.

Лидеру важно знать, как реагировать на критику внутри сообщества. В большинстве случаев к таким комментариям стоит относиться конструктивно: они показывают, что человек неравнодушен и стремится к улучшению.

Сообщества помогают новичкам влиться в коллектив. В незнакомой среде нам почти всегда некомфортно, выход на новую работу для большинства — сильный стресс. Но если сотрудник попадает в профессиональное сообщество с развитыми адаптационными процессами, коллеги быстро ставят его «на рельсы»: объясняют, с кем взаимодействовать и что делать в разных ситуациях.

Участники сообществ постоянно укрепляют деловые связи. Общение помогает расширить кругозор и получить ценные советы от более опытных коллег.

В то же время следует оговориться, что карьерный рост не связан с сообществом напрямую — он зависит от задач, которые решает специалист. Если человек стал душой компании и посещает все мероприятия, но не растет как профессионал, повышения не будет.

Однако сообщество все же может положительно повлиять на карьеру. Например, сотрудник пока не умеет решать определенные задачи — сообщество поможет найти ответ. Если человек запомнит этот опыт и с его помощью преодолеет другие проблемы в будущем, карьерный рост обеспечен.

Главный результат создания сообществ для компании — рост численности сотрудников, который напрямую способствует развитию бизнеса. Если в команде только десять экспертов, она быстро упрется в потолок, поскольку у нее не будет ресурсов для масштабирования. Напротив, стабильно растущая команда может подключаться к новым задачам и расширять зону ответственности.

Важно выстроить иерархию: один руководитель, управляющий сотней человек, никогда не будет эффективен. Невозможно держать в голове все вопросы такого числа людей. Поэтому лидеру надо растить новых менеджеров, чтобы разделить с ними ответственность за проект. Например, пять команд по 20 человек с менеджером во главе. Со временем эти сотрудники тоже будут расти и смогут собрать свои команды.

Уровень экспертности в таком случае тоже неизбежно увеличивается: люди постоянно взаимодействуют, обмениваются знаниями, совместно решают сложные задачи. Растет вовлеченность — у нас в компании она никогда не опускается ниже 75 %.

Вместе с этим решается главная проблема — уменьшается текучка. Внутренние связи крепнут, эксперты все больше ассоциируют себя с компанией и не покинут ее, даже если получат выгодный офер от конкурентов.

Наша цель на ближайшее время — достичь определенных показателей оборота, рентабельности и количества сотрудников. Для этого мы будем выполнять все более сложные и масштабные проекты для крупных заказчиков и, разумеется, расширять команду с помощью сообществ.