История одного конфликта: как бухгалтерия и отдел продаж воевали

Давно, я как-то выступала с докладом на конференции, и ко мне подошла женщина — назовем ее Марией. Она была главным бухгалтером производственной компании и выглядела измотанной. Ее проблема звучала знакомо: бухгалтерия никак не может «подружиться» с отделом продаж.

Менеджеры неправильно оформляют документы, забывают про акты сверок, жалуются на своего руководителя отдела продаж (РОПа) — Светлану. Сама Светлана, в свою очередь, лишь фыркает в ответ на претензии Марии. Апофеозом же бедствия стала внеплановая инвентаризация, которая выявила крупную недостачу продукции. Руководитель компании, Алексей Петрович, понимал: дальше так продолжаться не может.

Мария назначила встречу, и мы договорились на первый, ограниченный этап работы: найти причину недостачи. К комплексным изменениям Алексей Петрович готов не был.

В ходе анализа выяснилась классическая картина «прекрасной» атмосферы в коллективе. РОП Светлана оказалась аутсайдером, но с «зубами». Конфликты бушевали по всем фронтам: между ней и менеджерами, между ней и главбухом. Диалог давно заместился криками и выяснениями отношений.

В ходе работы выяснилось, что Светлана, будучи РОПом, была единственным человеком, который выставлял счета клиентам, а также лично вела всех ключевых, «жирных» клиентов. Менеджеры жаловались, что из-за этого процесс согласования и выставления счетов затягивался на долгие часы.

Как часто бывает в таких ситуациях, с началом внешнего вмешательства скрытые конфликты вспыхнули с новой силой. Каждая сторона пыталась перетянуть меня на свою: «ты либо с нами, либо против нас». В такие моменты важно сохранять нейтралитет, наблюдать и продолжать свою работу.

А работы было много. Ни должностных инструкций, ни регламентов — царила полная неразбериха. И на моих глазах эта неразбериха вылилась в настоящий скандал: в воздухе летели заварочный чайник и стопки бумаг, которыми сотрудники швыряли друг в друга.

На этой драматичной ноте первый этап и завершился. Причина недостачи была найдена, рекомендации были даны. Я настаивала, что это лишь симптом системной проблемы, требующей комплексного подхода. Но Алексей Петрович на тот момент к такому шагу не был готов.

Судьба конфликта сложилась предсказуемо. Через полгода Светлану-РОПа «съели». И только после ее ухода проявилась обратная сторона медали. Оказалось, что ключевых клиентов она вела потому, что менеджеры не умели и не хотели с ними работать. Счета она выставляла сама, потому что команда не владела (не хотела владеть) программой на достаточном уровне.

Год спустя ко мне обратились снова. Руководитель был уже готов к изменениям. И мы начали исправлять ситуацию комплексно — не борясь со следствиями, а выстраивая систему с нуля.

P.S. Эта история — идеальная иллюстрация простой истины: чаще всего «плохой сотрудник» является лишь продуктом плохой системы. Пока вы не измените процессы, регламенты и культуру взаимодействия, увольнение одного человека лишь ненадолго снимет симптомы, а старая проблема проявится вновь, но уже в новом обличье.

(имена вымышлены, совпадения случайны)