Не просто цели: как горизонты планирования превращают стратегию в результат
Приветствую читателей моего блога! Сегодня мы разберем одну из ключевых тем стратегического менеджмента, которая часто вызывает путаницу на практике: как связаны между собой долгосрочные и краткосрочные цели? Почему великая стратегия иногда так и остается на бумаге?
Помогут нам в этом труды классиков – книга «Стратегический менеджмент» Джона Пирса II и Ричарда Робинсона (12-е издание). Мы заглянем в 7-ю главу, которая посвящена стратегическим целям, и в 10-ю, где подробно разбирается организационное исполнение стратегии. Ключевым связующим звеном здесь выступает понятие «горизонты планирования».
Зачем дробить цели? Миссия как отправная точка
Как напоминают Пирс и Робинсон, любая цель компании должна вытекать из ее миссии и видения. Миссия – это наша «большая цель», причина существования. Но заявить «Мы улучшаем жизнь customers» – это одно, а сделать это – совершенно другое.
Вот здесь на сцену и выходят стратегические цели – конкретные, измеримые и привязанные ко времени ориентиры. И чтобы они работали, их необходимо распределять по временным горизонтам.
Горизонты планирования: три уровня амбиций
Горизонт планирования – это временной период, на который устанавливаются цели. Авторы выделяют три основных горизонта:
- Долгосрочные цели (и стратегический горизонт).
- Среднесрочные цели (и тактический горизонт).
- Краткосрочные цели (и операционный горизонт).
Давайте разберем каждый из них.
1. Долгосрочные цели: Куда мы идем? (Стратегический горизонт)
- Срок: Обычно 3-5 лет, а иногда и больше для капиталоемких отраслей (например, аэрокосмической или энергетической).
- Суть: Это цели-амбиции. Они определяют стратегическое положение компании, которого она хочет достичь в будущем. Они отвечают на вопросы: «Каким мы хотим быть через 5 лет?», «Какую долю рынка займем?», «В каких новых продуктах или рынках будем лидировать?».
- Примеры: Стать лидером рынка по показателю NPS в своей категории к 2027 году; выйти на окупаемость нового направления бизнеса к 2026-му; удвоить рыночную капитализацию за 5 лет.
Как пишут Пирс и Робинсон, именно долгосрочные цели задают общее направление и являются маяком для всей организации.
2. Краткосрочные цели: Что делаем сегодня и завтра? (Операционный горизонт)
- Срок: До 1 года. Часто разбиваются на кварталы и месяцы.
- Суть: Это конкретные, измеримые задачи, которые должны быть выполнены прямо сейчас, чтобы сделать шаг к долгосрочной цели. Они являются критическим элементом исполнения стратегии (главная тема 10-й главы). Без них стратегия витает в облаках.
- Примеры: Увеличить ежемесячные продажи продукта X на 15% в текущем квартале; запустить пилотный проект в новом регионе до конца года; снизить операционные издергии на 5% в следующем полугодии.
Важный момент от авторов: Краткосрочные цели не должны конфликтовать с долгосрочными. Классическая ошибка – ради выполнения квартального плана по продажам (краткосрочная цель) менеджеры обещают клиентам невыполнимое, что ухудшает репутацию компании в долгосрочной перспективе (долгосрочная цель).
3. Среднесрочные цели: Как мы будем это делать? (Тактический горизонт)
Хотя в заголовке мы сделали акцент на двух полюсах, Пирс и Робинсон подразумевают важность и среднего звена.
- Срок: 1-3 года.
- Суть: Эти цели служат мостом между глобальной стратегией и операционными задачами. Они часто связаны с ключевыми проектами или инициативами, которые длятся больше года, но имеют четкие этапы.
- Пример: Завершить разработку и начать тестирование нового продукта к концу следующего года (среднесрочная цель), чтобы обеспечить его запуск и достижение плана по продажам в долгосрочной перспективе.
Синхронизация горизонтов: искусство стратегического управления
Самая главная мысль, которую я вынес из глав 7 и 10, – это необходимость строгой согласованности целей по всем горизонтам.
Представьте это как маршрут в навигаторе:
- Долгосрочная цель – это конечная точка назначения.
- Среднесрочные цели – это ключевые развязки и повороты на пути.
- Краткосрочные цели – это следующие указания: «через 200 метров поверните направо».
Если ваш «водитель» (операционные менеджеры) не видит долгосрочной цели, он может свернуть не туда, чтобы объехать пробку (решить сиюминутную проблему), и в итоге вы сильно отклонитесь от маршрута.
Вывод для лидеров:
- Начинайте с долгосрочного горизонта. Определите, где должна быть компания через 3-5 лет.
- Декомпозируйте эту цель на среднесрочные инициативы (1-3 года).
- Превратите эти инициативы в конкретные, измеримые краткосрочные задачи и KPI для каждого отдела и сотрудника (до 1 года). Именно этому посвящена 10-я глава книги, где подробно разбираются модели вроде BSC (Сбалансированной системы показателей).
- Постоянно сверяйтесь. Регулярно (ежеквартально) пересматривайте, не ушли ли краткосрочные действия вразрез с долгосрочной стратегией.
Только такая связанная система целей, распределенных по разным горизонтам планирования, позволяет превратить стратегию из красивого документа в ежедневные действия и, в конечном счете, в реальный результат.
А как вы выстраиваете цели в своей компании? Делитесь опытом в комментариях!
P.S.: Тем, кто хочет глубже погрузиться в тему, очень рекомендую ознакомиться с первоисточником – книгой Пирса и Робинсона «Стратегический менеджмент». 7-я и 10-я главы идеально дополняют друг друга в вопросах постановки и исполнения целей.