Как мы внедрили в Units регулярный менеджмент и научились замечать аномальный успех и надвигающиеся бизнес-катастрофы

Методолог платформы по быстрому освоению навыков Units Михаил Дашкиев о том, зачем стартапу прозрачная система управления и как из неуправляемого хаоса построить рентабельный бизнес, опираясь на цифры и планёрки.

Когда мы создавали Units, то сразу решили работать по принципам регулярного менеджмента. C тех пор прошло два года — мы успели провести 120 тысяч сессий, набить бизнес-шишек и готовы делиться историями.

Мы в Units познакомились с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд рублей в год. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука.

Расскажу подробнее, как регулярный менеджмент работает у нас, что происходит, если регулярно не обсуждать бизнес-процессы, и почему без налаженных коммуникаций компания теряет деньги.

Не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр.

Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные.

Без регулярного менеджмента:

Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения.

Регулярный менеджмент:

Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит.

Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.

Мы в Units работаем с пятью главными инструментами регулярного менеджмента — рука на пульсе, рабочие группы, ежеквартальный отчёт, командное взаимодействие и встречи «один на один».

Расскажу подробнее о каждом из них.

РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут.

Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям

Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста.

РНП состоит из двух частей:

РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса.

Важное об РНП:

РНП помогает работать из правды, а не из фантазий.

В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч.

Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой.

Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.

Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение.

Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов.

Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области

Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения

Сейчас в Units около 12 рабочих групп.

Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.

Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.

Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.

На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать».

Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку.

Несмотря на то, что слушать обратную связь и критику в свой адрес при всей команде неприятно, такой формат взаимодействия открывает интересные системные закономерности. Одно дело, когда пара человек критикует действия коллеги, а другое — когда это делает отдел из десяти людей. Это значит, что причина не в личной неприязни, а в системном сбое, который можно выявить и исправить.

У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано».

Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И наличие таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно.

Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса.

Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.

Допустим, сотруднику прислали презентацию с показателями отдела продаж, на основе которой он должен скорректировать действия отдела маркетинга. Сотрудник может пропустить письмо в почте, проигнорировать сообщение в мессенджере — но если он прослушает информацию о цифрах на планёрке, то в этот момент может как-то отреагировать и решить, что всё хорошо, или, наоборот, нужно что-то поправить.

При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально.

Нет универсального шаблона по количеству метрик, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент.

Сначала это был балаган. Было тяжело и плохо, на звонках было много лишних разговоров.

Первое, что удивило людей, — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы внедрили регулярный менеджмент с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы.

Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе.

При этом важно, чтобы руководитель компании не присутствовал на всех встречах и не брал на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс.

Поддерживать систему регулярного менеджмента нам помогают инструменты:

Со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента.

При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании. Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным.

Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если все понимают, зачем это нужно, инновация принимается охотнее. Задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники включатся в процесс.

Команда противится регулярному менеджменту как правило в двух случаях:

Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию.

Структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который что-то навязывает. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.

Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.

#units