«Категорийный менеджер должен быть аналитиком»: интервью с Александром Туревичем про стандарты аналитики в катмане

Специально для профессионального сообщества «Все о решениях для ритейла и производства» мы с командой InfoVizion запустили серию интервью с отраслевыми экспертами про самые больные боли и лучшие практики.

Первый интереснейший разговор — про практику катмана в сетях.

Об этом мне в интервью рассказал Александр Туревич, эксперт с многолетним опытом работы в фуд-ритейле. Сейчас Александр руководит проектным офисом и занимается бизнес-аналитикой в сети «Соседи» (Белоруссия), за плечами имеет опыт работы в управлении коммерческой деятельностью в нескольких продуктовых сетях.

— Александр, категорийный менеджер не в теории, а на практике — кто это и зачем он компании?

— Многие ошибочно считают, что все люди, которые занимаются закупкой товара, являются категорийными менеджерами. Для меня здесь есть две истории — закуполог и менеджер, управляющий категорией. Какая между ними разница?

Он не знает будет ли цена на полке по его товару на уровне конкурентов, будет ли маржа равна средней биллинг-марже по этой категории. Его это просто не интересует, это не его проблемы. Ему нужно, чтобы поставщик привез в магазин продукт в нужном объеме, по цене о которой он договорился в протоколе согласования цены.

Все, что он сделал — грамотно «отжал» поставщика и, условно, целый год «курит бамбук» и следит, чтобы товар был поставлен в объеме, необходимом для ТО или РЦ, иногда по запросу от поставщика он вводит новинки или ротирует товар.

Закупка товара, без сомнения, тоже важна, но это — только часть его работы. Кроме этого он должен создавать и проходить ассортиментные собрания: ввод новинок, тесты, ротация, новые поставщики, постоянная аналитика показателей и состояния категории и много чего еще. Много регулярной совместной работы с представителями операционной деятельности, маркетинга.

Категорийный менеджер управляет складом и полками, одновременно несет ответственность за переговорную кампанию как закуполог, за закупки, за оборачиваемость и остатки товарных запасов на складе и за оборачиваемость товара в сети, за цены.

— От чего зависит, насколько успешен и эффективен категорийный менеджер?

— Первое — человек должен быть «правильный». То есть ему должно нравиться то, что он делает, он фанат своего дела. Тот, кто себя ищет или пробует… не подходит для регулярной работы в качестве КМ.

Второе — нужны понятные правила игры в коммерческом управлении и всей Компании. Коммерческий директор как руководитель должен создать ему условия, которые тот сможет выполнять. Во всех сетях, где мне довелось управлять коммерческими блоками, мне приходилось налаживать отчетность и аналитику: мастер-данные, на их основании отчеты, настраивать QlikView, другие програмные продукты. В «Соседях» я не управляю коммерческим блоком, но мы создали такую систему аналитики, контроля и учета, при которой имеем практически любой необходимый отчет, оперативно видим все данные.

Это необходимый инструмент управления в руках категорийного менеджера, и задача Компании, коммерческого директора передать этот инструмент ему в руки.

— Я часто вижу ситуации, когда правила игры не установлены или они есть только частично. Типичный пример — дата заказа товаров под промо, которая может быть разная у каждого участника процесса (категорийного, логиста, магазина и так далее). В результате акция начинается без необходимого объема товара, покупатели уходят...

— Да, такие ситуации возможны. Но Компания не должна рисковать в таких случаях — она должна сама создавать и задавать правила игры. Процессы при формировании акционного брифа, подготовки и создания акции должны быть построены таким образом, что на них влияет только согласованный и установленный процесс.

То есть правила диктует Компания, а не человек, который начинает творить, потому что ему так удобно или потому он новый в этой Компании. Конечно, он будет творить (и даже должен!), но при правильной организации он упрется в процесс, который надо будет исполнять либо поменять. И тогда придется доказать, что это изменение нужно и будет эффективно.

— Расскажите подробнее, что это за правильный человек, которым должен быть категорийный менеджер, и как его распознать?

— Для начала у него должны быть базовые знания по пониманию работы в категории, пересмотру своей категории: где есть проблемные места, субкатегории, какие там GAP между долями в товарообороте и торговой надбавке, между долями в товарообороте и занятым полочным пространством, что он собирается с этим делать и как, и многое другое.

Категорийный менеджер должен иметь серьезную аналитическую базу: как для самого себя, так и инфраструктурную.

При этом важно, чтобы в коммерческом управлении была единая система управления категориями — не может пересмотр категории в одном блоке/направлении происходить в одной логике, а в другом — в другой. Должны быть общие критерии пересмотра в Компании, процессы принятия решений, в которые категорийный менеджер встраивается.

— Вы имеете в виду, что он должен уметь анализировать сам или ему в распоряжение нужна база как сервис, которая дает всю информацию для принятия решений?

— Сервис, конечно, нужен, мы об этом выше говорили. Но даже если есть система, есть дашборды, подсказки, все равно ты должен принимать решения сам. Понять, что происходит и почему, может быть, подтянуть еще какие-то отчеты.

— Вы считаете, что аналитическую работу у категорийных менеджеров надо выделять как отдельную задачу у категорийщиков с выделенным временем?

— Да, конечно. Говорю своим: ребята, показатели по какой-то категории валятся. Мне надо понимать, что происходит, а самое главное — как вы собираетесь это остановить и улучшить. Поэтому завтра у нас аналитический день, никто никуда не уезжает, все сидят и занимаются аналитикой. Каждую неделю в определённый день есть внутреннее собрание, прошу всех подготовиться.

— А как оценить аналитические способности у категорийного менеджера?

— Это нужно делать и на его входе в Компанию, когда проводим собеседования кандидатов, и потом в первые месяцы работы, когда важно оценить, оставляем этого менеджера в отделе или нужно искать дальше.

Для этого, к примеру, спрашиваем менеджера о ситуации в категории, о какой-то боли в ней: например, доля промо выросла и непонятно, что делать, потому что если уменьшить промо, вообще перестанем продавать. Категорийный может ответить на эту ситуацию в двух вариантах.

Он может рассказать: у меня выросло промо вот по такой-то причине. Говорит тебе про причины, о которых ты и так знаешь, а потом замолкает… Спрашиваем снова: «Как ты все это собираешься преодолевать?», и вот тут он не знает, что сказать. Для меня это означает, он не занимается никакой аналитикой, не занимается бенч-маркетингом, в поля не ходит. Он ничего не знает про управление и развитие категории

Так я понимаю, что этот человек не аналитик.

А когда приходит менеджер и говорит, мол, у меня тут обвалилось то-то и то-то, но я сравнил со средними показателями KPI категории/субкатегории по году в этом формате, привлек еще данные — тогда ты понимаешь, что он соображает.

Спрашиваешь, а что он собирается делать, и он отвечает: «Хочу увеличить долю товарооборота, да, потеряю в торговой надбавке, но сумму денег я получу». Уточняешь, насколько хочет увеличить, и он рассказывает, насколько надо увеличить, чтобы не потерять. Вот тогда ты понимаешь, что он точно соображает. С ним можно двигаться дальше.

— Как дальше построить эту работу по конкретным предложениям?

— Это стандартный процесс, можно сказать, такая мини-защита. Категорийный менеджер приходит со своей идеей на словах, смотрим: «Ну да, интересная идея, давай подумаем». Ведь важно понимать не только, как это будет выглядеть — важно, насколько в результате у нас увеличится трафик, показатели в рублях в товарообороте, валовом доходе. Если мы это понимаем и соглашаемся на такие плановые результаты, значит, он эту мини-защиту прошел. План по показателям еще не меняем ему, но руководитель направления цифры зафиксировал.

И когда мы видим через квартал либо промежуток времени, который мы для себя с ним определили, улучшенный результат — прекрасно! Если нет — надо уходить обратно, что-то тут не то.

— Вы очень правильно сказали, что категорийный менеджер должен приходить с прогнозом по цифрам на руках — расскажите про подготовку к таким совещаниям?

— Первое, я считаю, что должна быть организована корпоративная культура — ты не можешь прийти на собрание, на котором ты хочешь или должен что-то сказать, без оснований. Ты должен быть готов, что тебе зададут вопросы, на которые здесь и сейчас нужно будет ответить уже собранными и обдуманными отчетами, цифрами, аналитикой, аргументами. Я не понимаю неоцифрованных аргументов.

Второй момент — твоя защита в рабочей группе, где участвуют представители операционной деятельности, маркетинга. Ты не можешь выходить на такую защиту без предварительного показа своих материалов руководителю направления или коммерческому директору.

— Как организовать плодотворное системное взаимодействие с другими подразделениями?

— Категорийный менеджер должен работать через ассортиментное собрание. Ассортиментное собрание, в сущности, это рабочая группа, где категорийный менеджер — инициатор.

Процесс абсолютно простой: есть конкретные понятия и признаки, таблицы, которые надо показать и пояснять, все знают, на что надо обратить внимание. Есть понимание целевых конкурентов, маржи, показателей оборота, какие планы, ввод-вывод, и некоторые другие вполне точные признаки. Это очень дисциплинирует категорийщика, который не может ввести ни одно SKU ни по какому знакомству, ни по какому сговору или умыслу, никакой чепухи. Все участники могут высказать и обозначить риски, и он обязан это учитывать.

Согласовывает решение коммерческий директор. Ассортиментное собрание — это инструмент коммерческого управления для вовлечения всех заинтересованных подразделений в эту историю. Таким образом, состав и развитие ассортиментных матриц, их показатели в работе, становятся общей зоной ответственности в некоем роде.

— Такое горизонтальное взаимодействие — часто непростая история. Какие у вас есть советы?

— Я стараюсь со всеми по-деловому дружить. Когда ты по-честному сотрудничаешь с людьми, они идут навстречу и понимают, что это общие процессы и они влияют на их показатели тоже. Если вы все грамотно организовали, они продают больше, не будут иметь серьезных проблем со списаниями, со сроками, с возвратами — операционная деятельность счастлива. Маркетинг понимает, что если ты уделяешь ему особое внимание, вы устраиваете привлекательное зонирование, мы вместе продаем больше, покупатели довольны, лояльность покупателя растет. Маркетинг тоже счастлив.

В моей логике маркетинг отвечает за покупателя и со стороны покупателя. И если он говорит, что в этом месяце нужны васильки (а не розочки, например), давайте предоставим ему васильки. Наша задача — дать ему столько васильков, сколько надо покупателю. Должен быть здоровый рабочий процесс.

— Как вы относитесь к аналитике, завязанной на инцидентных взаимодействиях внутри процессов? Когда система может отлавливать проблемные инциденты, оповещать и запускать по ним бизнес-процессы. Такие инструменты имеют будущее или это излишество?

— Нет, это никакое не излишество, а совершенно нормальный и необходимый инструмент, потому что он повышает эффективность нашей работы и освобождает время категорийного менеджера для решения других задач, для планирования развития категории.

Вообще неправильно, когда магазин звонит всем и с восклицательными знаками говорит: «Все пропало!», а ты уже ничего не можешь поделать прямо сейчас, товар уже не привезли, например. А вот если у него будет выскакивать, к примеру, маячок в мобильном телефоне или на компьютере в актуальном режиме и предупреждать об ошибках, нарушениях, конечно, это моментальное понимание полностью меняет дело.

Как минимум, надо давать возможность менеджеру все увидеть в режиме реального времени и предпринять необходимые меры.

Например, если мы смотрим уровень сервис-левел по категории в разрезе поставщиков только раз в неделю, чем это может обернуться? Мы согласовали с поставщиками матрицу из 25 SKU, ожидаем, что все эти 25 SKU приходят к нам на полку. Но через неделю понимаем, что этот уровень сервиса только 65%. При этом магазин заказывает то, что ему удобно, потому что там поставщик управляет заказами, мы теряем показатели KPI, потому что продаем на полке не то, на основании чего мы создали для себя собственные планы. Да, категорийный менеджер примет решения, и пообщается с поставщиком: «Вася, если уровень сервиса не вернется к показателю в 98%, то все, что ты мне не возишь, я завтра вывожу из матрицы, а твое место займет конкурент, который это будет возить с удовольствием и рвением». Но неделя-то уже прошла!

Честно вам скажу, не все категорийные менеджеры смотрят полный набор отчетов и не все смотрят их регулярно. Обычный человеческий фактор.

Но если будет своевременный сигнал, что есть какой-то трабл, и система отследит, что он ничего не предпринял, то следующий сигнал уйдет к его начальнику. Конечно, это улучшает быстродействие по всей цепочке принятия решений.

— Каким должен быть идеальный набор технологий для категорийного менеджера?

— Я считаю, что должны быть основные инструменты для понимания работы категорий. Идеал здесь не нужен, главное правильно организовать работу. Во-первых, у него должна быть аналитика, которая ему нужна. Нормально составленная аналитическая база, обозначенная необходимым составом регулярных отчетов которая актуальна запросам компании на сегодняшний день.

Во-вторых, система, которая анализирует ситуационные данные, сообщает о рисках, инцидентах, которые существенно влияют на результаты этого менеджера, департамента. Такой инструмент обязательно должен быть.

А больше инструментов и не нужно. Зачем?

Надо понимать, что человек работает 8 часов в день. Заадминистрировать «до посинения» можно любого человека при желании. Вопрос в эффективности принятия его решений и в том, чтобы сервис был удобным и реально помогал в работе менеджера, следовательно и Компании.

В следующем интервью я поговорю с главным бизнес-аналитиком сети «Галамарт». Текст уже готовится, и там очень много интересного! Все карты не раскрываем, присоединяйтесь к нашей группе «Все о решениях для ритейла и производства», чтобы не пропустить.