Зачем компании нужен стратег трансформаций

Один известный консультант однажды сказал:

Можно спорить, но в этой фразе есть зерно истины.
Большие компании понимают простую вещь: чтобы двигаться вперёд, им нужен внешний взгляд.
Потому что внутри системы трудно увидеть, где она буксует.

Внутренний человек всегда связан историей компании.
У него есть прошлые решения, отношения, обязательства — и это нормально. Но когда начинается трансформация, всё это превращается в груз.

Я видел, как это работает на практике.
В одной компании мы обсуждали принципы развития персонала.
Я рассказывал, как создавал систему внутреннего роста, где 90 % вакансий закрывались своими людьми, а текучесть была в четыре раза ниже рынка.
Руководитель слушал и говорил:

Ответ прост. Когда ты лидер отрасли, твоя стратегия может быть не «взращивать», а покупать лучших.
Не потому что это всегда эффективно — а потому что ты можешь себе это позволить.
И вот тут появляется пространство для внешнего взгляда — чтобы увидеть не только привычную логику, но и альтернативу.

Я часто слышу вопрос: «А зачем нам кто-то со стороны? Мы и сами всё знаем».
И это правда — знают. Но не видят.

Пример.
Когда в Альфа-Банке запускали программу «Альфа 3.0», отвечал за неё внешний куратор — Майкл Ракмэн.
Он пришёл под конкретную задачу: перестроить работу банка от продуктового подхода к клиентскому.
Это не был консультант, который пишет отчёт и уходит.
Это был человек, который вёл процесс изнутри, но при этом оставался внешним.
И именно в этом его сила.

Почему внешнему человеку удаётся то, что не получается у внутренних руководителей?
Есть несколько причин.

1 Он не привязан к прошлому. У него нет эмоциональных долгов перед системой — он не участвовал в её построении.

2 У него нет скрытых целей. Только результат проекта. За это он получает вознаграждение.

3 Он вне политики. Не принадлежит к «кланам» внутри компании, поэтому ему доверяют и акционеры, и топ-менеджеры.

4 Он работает в своём контуре. Это важно. Внешний стратег сохраняет автономность, благодаря чему может действовать быстрее и свободнее.

5 Он завершает, а не поддерживает. Консультант может дать совет, фасилитатор — провести встречу, тренер — научить. А стратег трансформаций заканчивает процесс: он доводит идею до работающего решения, которым потом пользуется сама компания.

Любой процесс изменений в какой-то момент теряет остроту. Трансформация превращается в операционку — начинается привычное «улучшаем понемногу».

Я часто сравниваю это с ТРИЗ и бережливым производством. ТРИЗ — это про взрывные изменения. Бережливое производство — про ежедневные улучшения. Это разные миры и разные типы людей.

Если поручить трансформацию внутреннему человеку, это «расстрельная позиция». Он прекрасно понимает: когда процесс закончится — он больше не нужен. Поэтому трансформация внутри компании часто тянется бесконечно.

Внешний стратег, наоборот, заинтересован в том, чтобы проект завершился и дал результат — потому что для него это репутация и следующий вызов.

Его роль — не в том, чтобы придумать или объяснить.
Он выстраивает рамку перехода, в которой команда сама создаёт новое состояние компании и закрепляет его.

Трансформация — это не проект. Это переход.
И проходить его проще, когда рядом есть человек, который не вовлечён в старые игры, но умеет выстраивать новое.

А как вы считаете — может ли внешнему человеку быть доверена внутренняя перестройка системы?