Правила и процессы
Основой оптимального и этичного подхода к работе будет, как мы говорили выше — самостоятельность и амбициозность каждого члена команды.
Самостоятельность здесь — это способность и возможность решать свои задачи, без необходимости их делегирования. Тут подразумевается способность не только «де юре», но и она же «де факто»: наличие достаточного уровня свободы (демократия), поддерживаемого справедливым уровнем отдачи и регуляции. Амбициозность же — стремление человека достичь своей цели. Поддержание амбиций члена команды — важный элемент стратегии компании, а точнее процессов, сопровождающих ее от корпоративной культуры до конкретных бизнес-проектов и задач. Инструмент поддержания мотивации и вовлеченности.
Эти две характеристики — самостоятельность и амбициозность — требования не только к личным качествам нынешних и будущих коллег, но и к тебе, лидерам и руководству. Нужно не только раскрывать сильные стороны каждого, но и подготовить такую структуру, чтоб каждый смог найти для себя что-то действительно важное на каждом этапе своей карьеры, связанным с твоей компанией.
Конкретных решений тут нет — каждой компании придется решать этот вопрос самостоятельно. Если ты хочешь реализовать свои стремления, взяв в свои руки достаточную ответственность, обсудив с руководителем пути развития своей карьеры, взяв на себя новые проекты, обязанности и т.д. Как говорили в детстве: «инициатива бьет по инициатору» — здесь это уже реальность. Мы с тобой ранее обсуждали, что став «внутренней энциклопедией» ты можешь добиться лидерской роли, но это только одна из естественных амбиций. Вспоминая пирамиду Маслоу, верхом потребностей человека выступаем самореализация. Надеюсь, к моменту прочтения ты уже решил большинство вопросов предыдущих ступеней, а сейчас думаешь реализовать себя через работу, которая тебе нравится.
Этот этап карьеры потребует от тебя много сил и времени. Придется трудиться не покладая рук так, чтобы результаты твоей работы были не только приносили тебе чувство удовлетворения, но и были заметны. Причем это важно не спутать твои желания с эго — тщеславие нам тут только помешает получить истинное удовольствие от свергнутых гор. Как это сделать? Мы уже о понимании своих глубинных убеждений и желаний. Посмотри на них и начни использовать при принятии тех или иных жизненных решений, оценке ситуаций и переходу к активному действию.
Реализованная амбиция, как личная, так и коллеги, должна быть про «Мы» или результат, а никак не про «крутизну». Я бы назвал реализацию эго — недопустимым высокомерием и старался не поддерживать такое отношение к коллегам и к работе. Решать тебе, но, как показывает опыт, эго, пусть даже обоснованное важностью работы, влиянием на результат или чем-то другим, может только разрушить коллектив.
Эго — это про заметное «Я», самореализация же — удовольствие от совершенных тобой действий.
Правила и процессы должны поддерживать мотивацию и синергию внутри команды, и быть направленными на решение проблем, достижение результатов и стратегических целей. Тебе решать следовать им или нет, если ты знаешь способы лучше, но нужно помнить про истинную самореализацию. Если ты столкнешься с работой над правилами и процессами помни о нескольких требованиях к хорошему результату:
- Достаточная свобода действий у сотрудника.
- Баланс автократических и демократических инструментов.
- Поддержание должного уровня ответственности сотрудников и наличие у них инструментов реализации этой ответственности.
- Раскрытие интересов и амбиций членов команды.
Очевидном факте: на первом этапе развития компании не будет хватать ни ресурсов, ни людей на реализацию всех поставленных задач, и только рабочая этика и компетенции твоей команды будут единственной основой результата.
Компании не стоит усердствовать с бюрократией: важно не перегружать команду пустой работой, желательно вообще автоматизировать или максимально распределить между линейными сотрудниками все процессы, никак напрямую не влияющие на результат. Конечно, на первых порах возможностей такого распределения практически не будет, но задел на этой должен быть. Вообще стоит минимизировать количество таких задач только обеспечением жизнедеятельности офиса и поддержкой бизнес-деятельности компании.
Здесь кроется некоторое противоречие, которое тебе придется решать будучи на лидерской по отношению к ним позиции: руководители и директора не мотивированы выполнять рядовую работу, без которой не достичь физического результата. Если с техническими, в плане выполнения сопутствующих бизнесу задач, должностями этот вопрос решить довольно просто, то с бизнес-юнитами придется попотеть. Будь готов к сильному, хоть и не всегда явному сопротивлению. Ты не сможешь настолько подробно прописать должностные обязанности и принципы их формирования, чтобы избежать и слепых пятен, и неясного распределения задач.
Одним из решений, к которому я пришел стало распределение ответственности, а не круга рабочих задач. Вкупе с принятым у нас подходом к управлению проектами — в нашем случае это отдельные заказы или задачи, распределение ответственности за результат того или иного проекта между членами команды позволяет наиболее полно, пусть и абстрактно, распределить решение возникающих вопросов в автоматическом режиме. Это и поддерживает самостоятельность, и минимизирует управленческие издержки, а, что самое важное, при должным образом разработанной системе мотивации сохраняет вовлеченность команды в общее дело.
Как мы уже обсуждали ранее, невозможно обойтись ни без авторитарных инструментов, ни без демократичных. Бюрократия важна не только для поддержания порядка и обеспечения фактического единообразия в принятии решений, но и является технической основой всех бизнес-процессов. Некоторые инструменты бюрократии будут экстрактивными — та же отчетность или формирование команды на новый проект. Без этого никуда — редко люди соглашаются выйти из своей зоны комфорта.
Очевидно нельзя и предусмотреть достаточную систему материальной и нематериальной мотивации, чтобы уйти от незаинтересованности первых сотрудников в выполнении рядовых задач. И если еще на старте жизненного цикла они будут готовы к такой работе, то спустя некоторое время сами отойдут от них. Даже распределение ответственности внутри проектов, никакие рабочие регламенты, любые ухищрения, кроме экстрактивных инструментов управления будут неспособны переломить этот процесс. Строгое распределение задач поможет решить этот вопрос, хоть и увеличит и без того немалую управленческую нагрузку.
К сожалению, в моем стартапе мы не сразу предусмотрели процессы оценки эффективности, полагаясь на простую идею премирования за результативные операции, что заметно ускорило отказ от выполнения сопутствующей бизнесу работы. Два года спустя была разработана новая система мотивации, заключающаяся в оценке не только результатов работы над бизнес-проектами, но и на общей вовлеченности в жизнь и процессы компании: соответствие культуре, достаточности компетенций, соблюдение этики и основных идей видения. Но уже ввиду сильного опоздания с принятием этих мер, эффект также оказался заметно отложен во времени.
Первая итерация ревью, как и других процессов, скорее всего, окажется ручной — сотрудников недостаточно много, чтобы задумываться о ее автоматизации, и, опять же, недостаток ресурсов скажется и на управление бюрократией. Пока ты ждешь новых возможностей, работа продолжается, поэтому пренебрегать ручным трудом не стоит, но желательно его ограничить, подготовив хоть какие-нибудь инструменты сбора и хранения данных о финансовых и качественных результатах работы сотрудников от баз данных, до бухгалтерской отчетности. Хоть доступ к таким инструментам может быть ограничен узким кругом руководящего состава, сами эти ресурсы должны быть прозрачны так, чтобы каждый член команды имел возможность в любой момент времени сформировать собственное понимание своих перспектив и потенциальной оценки.
Мы успели затронуть и этику — здесь мы поговорим не о рабочей этике, а об этике на рабочем месте. Это тоже отчасти описывается в принципах ESG, но мы все равно уточним под наш контекст. Этический кодекс, пусть и неписаный, все же должен быть в компании, чтобы избежать возникновения конфликтов или справедливо их разрешать. Бизнес-процессы, являясь технической основы всех рабочих взаимодействий, станут инструментом соблюдения этики. Зная о этом аспекте бизнес-процессов, в их разработке стоит обратить отдельное внимание на моральную составляющую и не выходить за рамки соответствующих приличий.
Этика — понятие субъективное, а соответственно для каждого она своя, так будет и в случае с организацией. Она прямо вытекает из принятой корпоративной культуры и выступает ядром прямых взаимодействий как между сотрудниками, так и с внешними контрагентами. Поэтому принятые регламенты и алгоритмы должны быть не только просты и понятны, но и продолжать корпоративную культуру, поддерживая при этом этичность членов команды и предпринимаемых ими действий.
Вопросы — ответы в комментариях!
Кратко — в телеграм