От разработчика до партнера: реальный путь в Лиге Цифровой Экономики

В ИТ часто говорят о карьерном росте, но обычно под этим подразумевают переход из специалиста в руководителя команды. Путь до партнера и совладельца бизнеса кажется многим недостижимым. История Дмитрия Силуянова доказывает обратное: он пришел в Лигу Цифровой Экономики разработчиком, а сегодня является партнером и возглавляет два крупных направления.

Рассказываем, как вырасти до партнера внутри одной компании и какие советы помогут тем, кто стремится повторить этот путь.

Дмитрий Силуянов пришел в Лигу Цифровой Экономики 20 лет назад, в 2005 году, как разработчик на проект по внедрению CRM-системы западного вендора для крупной компании. На тот момент для Лиги это направление было новым, и внутри компании формировалась первая команда специалистов. Дмитрий комментирует:

«Первые проекты были сложные, так как на базе них мы наращивали свою экспертизу с нуля. Требовалось очень много усилий, чтобы разобраться как в новой предметной области, так и технически научиться правильно настраивать CRM-систему и внедрять ее в ИТ-ландшафт заказчика».

После этого проекта последовали другие, и карьера Дмитрия стала неразрывно связана с CRM-процессами в разных отраслях экономики.

Первый карьерный переход — из разработчика в архитектора. Вместо разработки отдельных модулей Дмитрий стал проектировать целевые бизнес-процессы внутри системы:

«Когда наша команда внедрения CRM-систем выросла, меня назначили техническим руководителем проекта для одной из крупнейших инвестиционных компаний. Их система уже работала, но нуждалась в серьезном развитии. Я собрал команду и впервые отвечал не только за собственные задачи, но и за работу всей команды, а также за улучшение ключевых процессов заказчика».

На следующем этапе команда Дмитрия реализовывала масштабный проект по перевнедрению CRM в одном из ведущих банков. Ранее банк использовал старую версию CRM-системы и планировал автоматизировать ее. Дмитрий делится:

«Архитектор отвечает за технический результат — правильную конфигурацию системы. Однако я понял, что в этой роли мне уже тесно и я готов погружаться в бизнес-процессы заказчика, говорить с ним на его языке и нести ответственность за итоговый успех проекта».

Затем последовало еще несколько крупных проектов в банках, где Дмитрий выступал техническим менеджером проекта, а также участвовал в пресейлах. Его высокая техническая компетентность и глубокое понимание бизнес-процессов позволили успешно продвигать продукты и услуги Лиги.

Один из проектов оказался по-настоящему трудным: на его реализацию выделили всего три месяца. Дмитрий возглавил проект, координируя всю команду и отвечая за результаты. Несмотря на сжатые сроки, команда справилась блестяще:

«Это был один из самых сложных и масштабных проектов в моей карьере. Банк входил в международную группу, и нашу работу контролировали зарубежные аудиторы, не говорящие по-русски.

Мне пришлось изменить подход: не „пробивать стены“, а искать компромиссы и выстраивать процессы с учетом жестких регламентов. Ключевой вызов был не в технической реализации, а в организационной: как добиться результата в постоянно меняющихся условиях.

Такой опыт стал для меня трамплином — именно после этого я возглавил направление внутри Лиги».

Лига продолжала сотрудничество с этим банком еще несколько лет, Дмитрий возглавлял это направление. Карьерный рост продолжался: сегодня он руководит уже двумя направлениями с многомиллионным оборотом и сотней сотрудников.

Один из самых сложных этапов при вертикальном росте — смена идентичности. Разработчик решает конкретные задачи, его круг обязанностей достаточно четко очерчен. Партнер же отвечает за глобальную стратегию, привлечение клиентов, финансы и масштабирование бизнеса. Вот что рассказывает Дмитрий:

«Десять лет технической экспертизы научили меня реализовывать ИТ-проекты любой сложности, но этого оказалось недостаточно для новой роли. Пришлось с нуля осваивать язык бизнес-показателей и результатов. Одновременно я учился управлять большой командой, состоящей из разработчиков, аналитиков, тестировщиков и других экспертов. Это был непростой, но абсолютно необходимый шаг в моем профессиональном развитии».

Карьерный рост в ИТ требует выбора: углубляться в техническую экспертизу или развивать управленческие навыки. Это два равноценных пути, но с разными требованиями. Высокий уровень одновременно в обеих ролях практически недостижим. Дмитрий комментирует:

«Я остаюсь технарем в душе, и этот опыт помогает мне принимать верные решения. Однако мои знания уже не позволяют вернуться к разработке, технологии изменились. Я сделал осознанный выбор: теперь технологии — мое хобби, а приоритет я отдаю бизнес-стратегии».

День разработчика предсказуем: есть задачи и дедлайны. Партнер же ежедневно ведет переговоры, принимает стратегические решения и отвечает за финансовые результаты. Это требует другого масштаба мышления и готовности действовать в условиях неопределенности.

Если для человека ценнее стабильность и экспертность, ему подойдет экспертный рост. Например, можно стать ведущим специалистом и наставником. Партнерский путь выбирают те, кого вдохновляют масштаб, риск и ответственность за развитие бизнеса.

По мнению Дмитрия Силуянова, ключевой навык управленца — умение дойти до сути задачи, а не ограничиться формальным выполнением:

«Когда я был архитектором, ко мне часто приходили с простыми просьбами, вроде „добавьте поле в систему“. Технически это легко, но я всегда спрашивал: зачем? Часто за этим скрывался совсем другой запрос. Если бы мы просто добавили поле, настоящая проблема была бы не решена. Рост руководителя начинается с готовности брать ответственность и погружаться в задачи, а не просто закрывать их».

Второе важное качество — готовность выходить из зоны комфорта. Дмитрий осознанно подключался к новым задачам, например, участвовал в пресейлах и брался за амбициозные проекты. Каждая задача должна быть доведена до конца — это лучший способ доказать свою ответственность.

«Один из банковских проектов сначала казался мне нереальным по масштабу и срокам. Однако такие вызовы двигают вперед: когда понимаешь, что можешь справиться, приходит и профессиональная уверенность, и доверие команды и компании. Важно развивать в себе смелость — делиться идеями, задавать вопросы, идти на осознанный риск. После этого проекта мне доверили развивать целое направление».

Наконец, руководителю необходимо уметь «продавать» в широком смысле слова — не столько продукты, сколько идеи и экспертность, а главное — результат.

Даже самый высококлассный специалист столкнется с застоем, если вокруг нет среды, которая поддерживает инициативу и обмен знаниями. Корпоративная культура Лиги позволяет расти каждому — как по вертикали, так и по горизонтали. Дмитрий делится опытом:

«Хотя вся моя карьера связана с Лигой, благодаря нашим проектам я работал с разными компаниями и видел, как различаются их процессы и подходы. Могу сказать точно: при должном усердии стать управленцем можно в любой компании, но в Лиге этот путь более прозрачен. Наша корпоративная культура позволяет пройти его быстрее и увереннее».

Сильное внутреннее сообщество. В Лиге хорошо организован обмен опытом между коллегами из разных направлений.

«Если возникает сложная задача, как показал опыт, в Лиге всегда найдутся коллеги: те, кто уже сталкивался с подобной задачей, или благодаря своей экспертизе подскажут направление для решения задачи. Такая взаимовыручка — мощный ресурс».

Открытость топ-менеджмента и партнеров. Топ-менеджмент Лиги — это эксперты с многолетней практикой. Их советы всегда подкреплены реальным опытом.

Ясные цели и KPI. Каждый сотрудник понимает, чего от него ждут и по каким критериям оценивают результат. Это снижает неопределенность и помогает сосредоточиться на развитии.

Чтобы стать руководителем, важно действовать продуманно. Дмитрий Силуянов выделяет несколько принципов:

Понимайте суть задачи. Не ограничивайтесь формальным выполнением ТЗ — ищите бизнес-цель. Дмитрий уверен:

«Рост начинается там, где вы видите картину шире своей задачи. Когда понимаете, зачем нужно решение, можно предложить вариант, который реально помогает бизнесу».

Берите ответственность. Оставаясь равнодушным исполнителем, невозможно двигаться вверх:

«Каждый раз, когда я брал на себя чуть больше, чем входило в мои обязанности, я рос как профессионал и доказывал готовность к новому уровню».

Выходите из зоны комфорта. Новые роли и проекты могут пугать, но только они позволяют расти.

Расширяйте кругозор. Не бойтесь менять проекты внутри компании — каждый новый опыт углубляет понимание бизнеса и укрепляет профессиональную уверенность.

Рост до партнера — результат системных шагов и правильной среды. История Дмитрия Силуянова показывает: в Лиге Цифровой Экономики даже самая амбициозная цель становится реальной.