"Танго танцуют вдвоем или снова о делегировании.

Одна из тем на HR-форумах, которая постоянно обсуждается - делегирование.

Делегирование - процесс передачи от руководителя подчиненному части своих задач и полномочий по принятию решений, и ответственности за результат.
Однако на этот инструмент можно посмотреть с другой стороны.

Делегирование - это возможность для руководителя освободить часть своего времени для решения стратегических задач бизнеса.

Отсутствие в работе руководителя инструмента делегирования рассматривается как серьезный признак микроменеджмента.

Основные проблемы, возникающие при делегировании со стороны руководителя

Во всех проблемах, связанных с процессом делегирования, чаще всего винят руководителя, рассматривая его как ключевую сторону этого процесса.

Однако другая сторона - тот, кому делегируют- не менее важна для успешности этого процесса. Известно, что "Танго танцуют вдвоем", поэтому делегирование эффективно, когда в нем заинтересованы обе стороны. Оно будет успешным, если обе стороны, договариваясь о взаимодействии, одинаковым образом понимают свои действия и зоны ответственности.
Они готовы брать ответственность за свои действия в процессе делегировании и делать свои личные вложения в то, чтобы этот процесс был результативным для обеих сторон.

Другими словами, в процессе делегирования есть две заинтересованных стороны и у каждой есть свои ожидания и вклады в конечный результат.

Осознание этого как раз и является основой доверия для обеих сторон.

Делегирование рассматривают как инструмент, который помогает разгрузить руководителя/высвободить его время для решения тех задач, которые может делать только он.

Гораздо реже делегирование рассматривается как инструмент обеспечения роста/масштабирования бизнеса.

Если рассматривать ситуацию с передачей части задач через призму матрицы тайм-менеджмента, то, по-моему опыту, чаще всего руководители находятся в клетке "срочно-важно" или "срочно - не важно".

На ключевую клетку матрицы тайм-менеджмента для любого руководителя "важно - не срочно" времени практически не остается.

Хотя время руководителя является исключительно важным ресурсом, позволяющим находить и принимать стратегические решения.

Говоря иначе, одна из основных проблем руководителя заключается в том, что погружение в операционную работу "с головой" не дает возможности ее поднять и посмотреть "за горизонт". То есть заняться стратегическими вопросами бизнеса.

Прорывные идеи, обеспечивающие долгосрочный рост бизнеса, возникают тогда, когда есть свободное время подумать о перспективах бизнеса.

Забавная ситуация из моего управленческогог опыта.

Генеральный директор назначил меня своим заместителем и через 3 месяца уехал в отпуск. За это время я не смог войти в курс дела и поэтому периодически ему звонил.

Приехав из отпуска он сказал все, что обо мне думает. В общем недовольство было проявлено в полной мере.

Через год он снова уехал в отпуск и в этот раз я ему не позвонил ни разу.Когда он вернулся из отпуска, я снова получил от него "по голове"

Теперь уже за то, что ни разу не позвонил."Значит я вам уже не нужен" - это были его слова после возвращения.

Хотя он был очень сильным и умным руководителем, который многому меня научил и сделал для развития организации.

Для меня это был серьезный урок о том, что в каждом человеке есть рациональная и эмоциональная составляющая, которые , в конечном итоге, вместе влияют на его действия.

Что мешает внедрению делегирования?
По моему опыту , основной причиной является отсутствие доверия между руководителями и сотрудниками.
Фокус только на методических особенностях применения этого управленческого инструмента часто приводит к тому, что то, что хорошо получается на тренингах в реальных ситуациях не работает.