Почему бизнес перестаёт расти, если собственник — самый сильный сотрудник
Почти всегда #специалисты, которые стали #руководителями, сталкиваются с одной и той же мыслью: «Ну я же лучше всех это делаю», «Я быстрее сам сделаю, чем буду долго объяснять».
То же самое справедливо и для собственников.
На старте бизнеса собственник, действительно, самый сильный. Он лучше всех продаёт, лучше договаривается, лучше понимает продукт, лучше обучает, быстрее принимает решения.
Проблема начинается позже, когда бизнес масштабируется, собственнику уже не хватает рук, и он начинает нанимать дополнительные.Но если при этом он всё равно остаётся главным исполнителем, на котором всё завязано, рост останавливается.
Бизнес масштабируется ровно до уровня одного человека, если:
все ключевые решения идут через собственника;
без него команда «не знает, что делать»;
он постоянно включён в операционку;
он самый компетентный, самый быстрый и самый надёжный,то это уже не управляемая система. Это бизнес, который держится на одном человеке.
Собственникам это часто даже нравится. Их ценят, в них нуждаются, к ним идут, они чувствуют контроль и незаменимость. Но у этого есть и обратная сторона — команда не растёт, ответственность не формируется, система не появляется.
А зачем напрягаться, зачем думать, если есть главный, который всё решит?
Сильный собственник — это не проблема. Проблема — когда он единственная точка силы в системе.
Рост и новые результаты появляются не тогда, когда собственник делает лучше всех,а тогда, когда в компании созданы условия, в которых другие могут делать не хуже — и без него.
Роль собственника и руководителя — не быть самым сильным сотрудником, а формировать систему: правила, процессы и опоры, которые работают без постоянного личного участия.
Если собственник хочет быть во всё вовлечён и всё согласовывать лично — это его выбор. Но тогда и результаты будут соответствующими этому выбору.
Когда же бизнес должен существовать и развиваться без постоянного присутствия собственника, то система становится необходимостью.
Система делает результат не случайным, а воспроизводимым и управляемым.
Порядок и система:
дают уверенность в качестве продукта при делегировании;
позволяют масштабироваться без потери контроля;
освобождают собственника от операционки;
возвращают ему время и энергию на стратегию, развитие и идеи. То есть на то, чем он и должен заниматься.
Когда говорят «нужна система», многие представляют:
бюрократию с бесконечными согласованиями;
тонны регламентов, которые никто не читает;
сложные процессы, в которых все равно никто не разбирается;
и контроль ради контроля.
На практике система — это не про усложнение, а про снятие хаоса и высвобождение энергии руководителя на то, чем и должен заниматься (спойлер, стратегией, идеями и развитием).
На самом деле, нет ничего сложного и необычного. Не думайте, что сейчас будет что-то, чего вы не знали или не слышали.
Если в бизнесе 5-7 человек,
то на этом этапе система живёт в голове руководителя. И если её не вынести наружу (не формализовать), — бизнес упирается в потолок очень быстро.
Минимальный набор инструментов, обеспечивающих систему:
Единый задачник, как единственный источник правды, где фиксируются все задачи и проекты, а не в чатах, заметках и «я запомню». Некий документ или платформа с общим доступом, в виде таблицы или слотов с описанием, сроками, статусом и ответственным. Все договорённости, решения и задачи фиксируются в системе. То, чего нет в системе — не существует;
Короткие и структурные планёрки для быстрой координации, а не обсуждения задач с нуля. Ведь уже всё есть в задачнике и вы просто пробегаетесь по статусам;
Проекты и процессы разложены в диаграмме Ганта (фиксируются сроки, задачи, ответственные и результаты);
Короткие и понятные чек-листы и простые регламенты на повторяющиеся действия (доступно для любого человека, как делать, как не делать и к чему прийти).
Такие инструменты позволять вытащить всё из головы руководителя и убрать эффект неожиданности — «Я же вам говорил! Я же отправил сообщение позавчера! Мы же это обсуждали не раз!». Так будет и вам спокойнее и сотрудникам понятнее.
Когда команда растёт и в ней уже более 5 человек,
то вот здесь без системы бизнес начинает «сыпаться», даже если есть деньги и клиенты.
К единому задачнику, регулярным планеркам, диаграмме Ганта и чек-листам добавляются:
Более чёткие формулировки задач и требований (те самые ТЗ) — чтобы не было «я понял по-своему»;
Четко описанные профили должностей и должностные инструкции: понятно, за что человек отвечает, по каким метрикам и какой результат считается нормой. Это четко разграничивает зоны ответственности;
CRM-система для порядка в работе с клиентами, увеличении LTV, уменьшения потерь и большего контроля качества бизнеса;
Регулярность управленческого цикла. Важно отслеживать ключевые метрики в своём ритме: ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Система живёт в регулярности, а не в документах;
Регламенты бизнес-процессов — чтобы онбординг, обучение и передача знаний не зависели от конкретных людей. Так и искать критические точки и места для оптимизации будет легко;
Организационно-функциональная схема: кто за что отвечает и куда эскалируются вопросы, кто и кому подчиняется и кому какие вопросы задавать;
Дерево метрик бизнеса и по отделам, дашборд ключевых метрик — чтобы руководитель видел бизнес, а не догадывался. Это та самая «рука на пульсе». Если метрики не влияют на решения — это не метрики, а отчётность;
Базовый финансовый учёт, документация — чтобы не было кассовых разрывов и сюрпризов в конце месяца «а деньги где?»;
Документ с проектами на определенный период. Именно через проекты идет развитие бизнеса, а не через вечную операционку. А откуда взяться проектам? Из головы собственника и руководителей, у которых появилось на это время из-за внедрения системы.
Важно понимать, что система не направлена на бюрократизацию и усложнение, она наоборот позволяет делать бизнес гибким, прогнозируемым, управляемым.
Система снижает когнитивную нагрузку собственника и количество решений, которые он принимает ежедневно.