Как сказать «нет» руководству и «выжить»

В роли СТО (технического директора) у меня были моменты, когда приходилось отказывать бизнесу в его хотелках. Не скажу, что это было очень легко, но в моменте я просто вынужден был брать на себя эту ответственность.

Основная сложность в том, что бизнес (под бизнесом тут я подразумеваю того, кто выдвигает бизнес требования к продукту, это обычно CEO или фаундер) приходит обычно с позицией «мне так надо, я так вижу». И каждое такое «надо» я, как СТО, всегда оцениваю с позиции возможных технических сложностей и рисков.

В большинстве случаев потенциальная выгода перекрывает эти риски. Но бывают и случаи, когда приходится жестко занять позицию «почему именно так делать нельзя».

И именно это я считаю одной из задач любого СТО (да и любого руководителя С-уровня) — всегда оценивать потенциальные риски, даже если они еще где-то в будущем, и озвучивать их.

Естественно, нельзя просто сказать «нет» и всё. На любое нет нужно иметь не только аргументы, но и сразу же несколько альтернативных решений. И тут еще важно очень хорошо уметь видеть самую суть за хотелками бизнеса, чтобы предложить действительно правильное решение.

Но даже если ты придешь с альтернативными решениями, то все равно будет очень сложно избежать давления сверху. Это тоже тот момент, к которому нужно быть не только готовым, но и иметь достаточно сил не поддаться ему.

В завершение хочу сказать, что умение сказать «нет» — это сложный навык. В нём приходится бороться и со своим эго, и с эго руководителя. Но именно этот навык позволяет ставить долгосрочный успех компании выше сиюминутных хотелок.