Новый Amazon: как корпорации развивают стартапы внутри себя

Дмитрий Губкин, руководитель направления продуктовой акселерации «Акселератора ФРИИ», и Денис Зорькин, руководитель корпоративных проектов «Акселератора ФРИИ»

Строительство экосистем на базе компаний стало устойчивым бизнес-трендом. По прогнозу McKinsey, к 2025 году около 30% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые бизнес-экосистемы.

Но уже сейчас Apple, Amazon, Яндекс, Mail.ru Group, Сбер и другие гиганты индустрии вышли далеко за пределы той сферы, в которой когда-то начинали работать.

Apple создала единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов и предоставила им бесшовный доступ к множеству услуг (от Apple TV и iTunes до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card). Кроме поиска «Яндекс» объединяет в своей экосистеме такие разноплановые сервисы как такси, доставка, почта, музыка, виртуальный диск и голосовой помощник.

Пользователям экосистемы обеспечивают удобство (все сервисы в одном личном кабинете) и более выгодные условия, а компаниям — доступ к большему числу клиентов, которым они могут продать больше товаров и услуг из различных сфер жизни.

Как сделать так, чтобы эти экосистемы работали? Для этого нужны налаженные процессы, в рамках которых внутри компании могли бы возникнуть новые продукты. Универсального рецепта нет, но если присмотреться к компаниям-лидерам, можно увидеть, какими эффективными инструментами они пользуются. Это могут быть инкубаторы стартапов, хакатоны, M&A, внутренние и внешние акселераторы и тд. Но в основе всех этих инструментов зачастую лежит итеративный подход с тестированием гипотез на аудитории материнской компании.

Первый шаг при работе с работе с новым продуктом — тестирование гипотез и дальнейшая работа с теми из них, которые прошли первую проверку. Для проверки нужен ряд условий: укомплектованная квалифицированная команда и бизнес-процессы для эффективной работы. У многих корпораций таких условий нет, это мешает им быстро создавать цифровые продукты и зарабатывать на них.

Кроме того, можно говорить о нехватке и недостаточной квалификации сотрудников.

При этом они развивают продукты для высококонкурентных b2b- и b2c-рынков. Также остро стоит проблема низкой скорости и эффективности проверки гипотез из-за большого числа согласований внутри компании.

Решить эти проблемы можно двумя способами:

Оба способа — рабочие. Какой из них в итоге выберет компания зависит от ее политики.

Самое главное преимущество этого подхода — возможность повысить качество и количество проверяемых гипотез. Признанные мировые лидеры рынка, такие как Amazon и Google, тестируют по несколько тысяч гипотез в неделю. Это ключ к росту в текущих продуктах и помощь в создании экосистемы.

Важно понимать, сколько дополнительной выручки продукт принесет на горизонте 2-3 лет, какие риски и ограничения могут возникнуть, какова динамика рынка, при каких условиях сходится юнит-экономика и тд. Глобальная цифровизация приводит к ускорению жизненных процессов, что, в свою очередь, требует быстрой реакции компаний на изменение существующих продуктов или вывода новых, отвечающих потребностям человека.

Именно для решения этих задач в 2020 году мы в «Акселераторе ФРИИ» запустили «Лабораторию проверки продуктовых гипотез». За это время мы успели протестировать десятки гипотез, работая с такими гигантами рынка как «Ростелеком», Сбер и другие.

Так, по запросу «Ростелекома» было запущено более десятка продуктовых гипотез, в которых подтвержден интерес клиентов корпорации. Работая на аутсорсе, мы не связаны с маркетингом корпорации, на нас не распространяется часть внутренних правил работы, внутренних процессов компании. Это позволяет всего за несколько недель сформировать пайплайн идей новых продуктов и протестировать их с экспертным заключением о потенциале.

Что отличает наш подход:

В рамках каждого проекта мы подтверждаем или опровергаем гипотезу, даем оценку перспективности и спроса на новый продукт по следующей схеме:

На первом этапе Лаборатория собирает все возможные идеи продукта, которые проходят скоринговую модель (набор квалифицирующих признаков, показывающих наличие рынка для этой идеи, потенциал выручки, сложность и бюджет проверки, стоимость масштабирования и т.д.). На данном этапе число гипотез может исчисляться сотнями. Скоринг проходят от 10 до 30 идей из 100, далее остается 5-7 гипотез, которые проходят акселерацию. Рекомендацию к масштабированию получают в среднем от 1 до 5 гипотез новых продуктов.

На втором этапе (преакселератор продуктовых гипотез) идет сборка и тестирование прототипа гипотезы без разработки самого продукта. На этом этапе мы подтверждаем целесообразность разработки минимально жизнеспособного продукта (MVP) тестированием спроса на прототип.

Третий этап (акселератор продуктовых гипотез) — это сборка MVP продукта и запуск продаж, чтобы подтвердить целесообразность дальнейшего масштабирования продукта. Далее этап сопровождения защиты продуктовой гипотезы на продуктовом комитете и затем масштабирование (полноценная разработка продукта и продажи).

В итоге крупный бизнес получает быстрый инструмент формирования и тестирования идей новых продуктов, экспертное заключение с оценкой потенциала по каждому продукту, описанные бизнес-процессы, позволяющие тиражировать продуктовые форматы в компании, фиксированный бюджет для проверки одной продуктовой гипотезы и снижение издержек на ФОТ за счет аутсорсинга продуктовой разработки.

Ценность для корпорации от внедрения «Продуктовой лаборатории»:

Резюмировать хочется тезисом одного из наших заказчиков:

Лаборатория в этом контексте является тем самым инструментом, который помогает добавить динамики в строительство экосистемы.