5 лет в бизнес-клубах для предпринимателей — и что из этого вышло

С 2020 года я работала в нескольких бизнес-сообществах — суммарно около пяти лет в этой сфере. Расскажу о трёх ключевых: женском клубе предпринимателей WLC в Москве, московском клубе Пантеон и дагестанском филиале Эквиума — сети клубов Игоря Рыбакова для предпринимателей с оборотами от 50 миллионов. За это время я также сама вступала в пару бизнес-клубов — уже как участник, а не организатор. Хотела посмотреть на индустрию изнутри с другой стороны. Этот опыт дал мне чёткое понимание, чем живое сообщество отличается от его имитации. Вот что я поняла за это время — про комьюнити, про людей с деньгами и про себя. Как я вообще туда попала?

Первым был WLC — женский клуб предпринимателей в Москве. Меня взяли комьюнити-менеджером после нескольких лет работы бизнес-ассистентом. Когда я пришла, в клубе было 10-15 резидентов, которых я вела лично. Потом выросла до ведущего комьюнити-менеджера и «под моей опекой» уже было 50 предпринимательниц — могла расти дальше. Не выросла по одной причине: переехала в Махачкалу. График предполагал гибрид, а из другого города это уже не работало. Сейчас в том клубе больше 250 участниц. Это не случайность и не маркетинг. Это прямое следствие того, что руководительница была лично и глубоко вложена в проект — деньгами, временем, энергией, присутствием. Когда основатель горит своим делом, клуб растёт. Это единственная формула, которую я видела в действии — и она работала только здесь. В Эквиуме и Пантеоне такой вовлечённости не было. И разница была заметна во всём: в процессах, в динамике роста, в том, как себя чувствовали резиденты. Плюс там я работала в одном лице — и комьюнити-менеджер, и проджект-менеджер, и ивент-организатор, и операционист. В WLC была команда и структура. Это принципиально разный опыт, хотя называлась должность одинаково. Дальше — Эквиум. Я пришла туда через свой пост в соцсетях: написала про опыт в WLC, меня нашёл дагестанский предприниматель, предложил встречу. Так бывает: лучшие офферы приходят не с hh, а из текстов, которые написал честно. Клуб к тому моменту четыре месяца работал без координатора. Фактически — стоял. Моя задача: восстановить с нуля. И здесь должность «комьюнити-менеджер» была скорее условным названием — по факту я закрывала роли проджект-менеджера, ивент-организатора, переговорщика с подрядчиками и операционного директора одновременно. Примерно то же самое повторилось потом в Пантеоне. После Эквиума — Пантеон, московский клуб, полгода на удалёнке. Это дало мне один из самых ценных уроков, но не в том смысле, в каком ожидаешь. Руководитель был отличным — никакого микроменеджмента, полная свобода, доверие по умолчанию. Казалось бы, идеальные условия. Но результата не было. Не потому что я плохо работала, а потому что комьюнити-менеджмент удалённо попросту не работает — об этом подробнее ниже. Костяк резидентов оказался пассивным. Привлекать новых без живого присутствия — почти невозможно. При этом маркетингового бюджета фактически не было. Я ушла через полгода — не из-за руководителя, а потому что поняла: формат не позволяет делать работу так, как она должна делаться. Что на самом деле делает комьюнити-менеджер бизнес-клуба?

Если коротко — держит живым то, что без него умирает за месяц. Если подробнее: - Операционка. Контроль оплат, ведение таблиц встреч, рассылки расписаний, добавление и удаление из чатов, напоминания, отчёты руководству. Это фундамент, который не видно, пока он работает, и который все замечают, когда он ломается. - Поиск площадок и спикеров. Каждое мероприятие — это отдельный переговорный процесс. Площадка должна соответствовать статусу участников. Спикер должен быть релевантен аудитории. В Москве это решалось быстро. В Дагестане — с поправкой на местную специфику: подрядчик может не прийти, потому что у него свадьба. Это не шутка, это управленческая реальность. - Поддержка резидентов 24/7. Буквально. Предприниматель не живёт по расписанию. Вопрос может прийти в 11 вечера в воскресенье — и он ждёт ответа. Если ты не отвечаешь быстро, ты перестаёшь быть полезным. А перестать быть полезным в этой работе означает потерять доверие, которое строилось месяцами. - Онлайн-встречи. Подключение, ссылки, запись в облако, модерация. Кажется технической мелочью. Становится кризисом, когда что-то идёт не так прямо перед встречей с десятью занятыми людьми. Чему учит работа с людьми, у которых оборот от 50М?

Первое и главное: они не терпят имитацию работы. Обычный сотрудник может сделать вид, что занят — и это прокатит. С предпринимателями такого класса это не работает. Они считывают за секунды: ты решаешь задачу или создаёшь видимость решения. Никакой красивой презентации не существует — есть только результат и его отсутствие. Второе: их время стоит дороже твоей зарплаты. Это не метафора. Когда ты назначаешь встречу десяти предпринимателям с оборотом 50М+, цена одного потерянного часа этой аудитории — реальные деньги. Это меняет отношение к собственной точности и подготовке. Третье, и это я не ожидала: они очень одиноки в своих задачах. Предприниматель с серьёзным бизнесом окружён людьми, которые от него зависят. Поговорить честно — с равными, без субординации и без риска, что твои слова используют против тебя — это редкость. Именно за это они платят взносы в клуб. Не за нетворкинг в привычном смысле, а за возможность быть собой среди тех, кто понимает. Хороший комьюнити-менеджер это чувствует и охраняет это пространство. Что убивает комьюнити изнутри?

За пять лет я видела несколько паттернов, которые разрушают сообщества — независимо от бюджета и статуса участников. 1. Формальность вместо живости. Когда клуб превращается в серию запланированных мероприятий по расписанию — он умирает. Люди перестают ходить. Комьюнити живёт, пока между встречами что-то происходит: обмен контактами, совместные проекты, рекомендации. Задача менеджера — создавать эти точки соприкосновения, а не просто слать напоминалки. 2. Потеря доверия к организации. Один сбой на мероприятии — простительно. Системные сбои — нет. Предприниматель с оборотом 50М не будет долго терпеть неорганизованность. Он просто перестанет приходить — молча, без объяснений. 3. Замена живого присутствия удалёнкой. Это отдельная ловушка, в которую легко попасть после пандемии, когда все привыкли, что всё можно делать дистанционно. Нельзя. Не в этой работе. Доверие резидентов строится через личный контакт — когда тебя видят на встречах, знают в лицо, ощущают твою вовлечённость физически. Без этого операционка работает, а живость сообщества — нет. Я убедилась в этом на собственном опыте и ушла из клуба именно по этой причине, хотя условия работы были одними из лучших за всю мою карьеру. 4. Замена живого общения отчётами. Это болезнь больших структур. Когда внутри организации больше согласований, чем действий — скорость падает, резиденты это чувствуют, интерес угасает. Что в итоге? Эквиум Дагестан прекратил существование в августе 2024 года. Резиденты перешли в новое независимое сообщество. Я ушла в сентябре — самостоятельно. Причина простая: мне важно работать в структуре, где головной офис находится в Москве. Не из снобизма — из опыта. Московский офис означает выстроенные процессы, стандарты, которые кто-то уже продумал до тебя, и ответственность, которая не растворяется в воздухе. В полностью локальных дагестанских проектах я раз за разом сталкивалась с одним и тем же: хаос как норма, договорённости на словах, отсутствие системы. Это не региональная специфика, с которой можно смириться, — это управленческий выбор, который делает нормальную работу невозможной. Мне неинтересно тратить энергию на то, чтобы строить фундамент вместо того, чтобы делать саму работу. Без сожалений, но с благодарностью. Эта работа дала мне то, что не даёт ни одна корпоративная должность: прямой контакт с людьми, которые строят что-то реальное. Я видела, как принимаются решения на десятки миллионов. Слышала, какие ошибки стоят бизнесу дороже всего. Понимала, как устроено доверие между людьми, у которых нет времени на пустые слова. Это невозможно купить на курсах. Три вещи, которые я бы сказала себе в начале:

1. Эмоциональная привязанность к резидентам — это и сила, и уязвимость. Когда ты искренне болеешь за сообщество — ты делаешь работу лучше. Но ты и выгораешь быстрее, когда структура вокруг тебя не работает так же честно. Фиксируй договорённости письменно — всегда. В устной культуре, характерной для региональных бизнес-сред, «мы договорились» живёт ровно до первого конфликта интересов. 2. Лучшие комьюнити строятся не на мероприятиях, а на ценностях. Если участники не понимают, зачем они здесь — никакие ивенты это не исправят. Если понимают — клуб живёт даже тогда, когда координатор заболел. 3. Комьюнити-менеджмент — это офлайн-профессия. Операционку можно вести удалённо. Но доверие, которое удерживает людей в сообществе, строится только при личном контакте. Если ты не присутствуешь на встречах — тебя нет. Хороший руководитель и свобода в принятии решений не компенсируют этого.