Оценка и мотивация – китайский опыт

В своей предыдущей статье «Как сочетать инициативу с исполнением – китайский опыт» я рассматривал систему выстраивания целей с использованием OKR в китайских технологических компаниях (Baidu, Xiaomi, SenseTime и других), с которой я познакомился в ходе поездке осенью 2025 года. Продолжая тему, логично рассмотреть вопрос оценки результатов и мотивации сотрудников. Мы об этом спрашивали в большинстве компаний, при этом нас преимущественно интересовала мотивация инженеров, ИТ-шников и менеджеров, а не производственных подразделений. И в этой статье – обобщение услышанного.

Систему KPI с автоматическим расчетом суммы премии для сотрудника – не применяют. Объяснения разные. В Xiaomi говорят, что KPI – для стабильной ситуации, когда есть какой-то показатель, например, объем продаж, и надо его достигать известными способами. А они работают в динамичной ситуации, когда способы достижения целей, и даже сами цели в рамках общего вектора развития часто изменяются. В Baidu говорят, что сейчас идет много исследовательских проектов. где ставят эксперименты и развивают, и в них не понятно, как ставить показатели: эксперимент гарантированного результата дать принципиально не может, неудача – это нормально, а мотивировать просто за количество проведенных экспериментов не зависимо от результата – просто глупо.

Поэтому мотивация завязана на оценку достигнутого результата по OKR и личный вклад человека, но это не является формальным. Для этого собираются оценки вклада команды и конкретных сотрудников в общий результат, обсуждаются и происходит распределение премий. Процедуры различаются, но везде есть оценки от коллег по команде, а не только от руководителей. При этом важно, что оценивается именно результат, а не выполненная работа. Поясню это подробнее.

В компаниях применяется трехуровневая система OKR:

И при оценке основной фокус – на цели, objectives, а не на действия, action. Потому что действия – лишь гипотезы, и при их выполнении надо действовать разумно, видеть отклик, оперативно менять план действий.

Тут характерен блок «Практичность» в ценностях компании Little Red Book (китайская социальная сеть, гибрид instagram и wildberries), который как раз касается оценки результата, который раскрывается так:

В нем целых два пункта касаются объективной опоры на факты. А еще два – фокусировке на целях и движения через быстрые итераций вместо следования плану. При этом возможных неудач касаются еще два пункта в других блоках:

Интересно, что блок «Стремиться к совершенствованию» является первым среди ценностей, за ним идут близость к пользователю, практичность и открытость, а Ответственность – замыкает список. Впрочем, анализ конструкции ценностей достоин отдельной статьи.

Оценка обычно происходит два раза в год. Идет сбор связи от коллег по команде, они могут дать дополнительные плюсы, которые идут в OKR, или высказать претензии о несоответствии ожиданиям. В целом это похоже на то, как устроено в российских компаниях. При этом по результатам оценки не только могут выдать поощрение или дать обратную связь, но и попросить на выход из компании.

Например, в уже упомянутой Little Red Book в результате будет получена интегральная оценка A-B-C-D, и у кого оценка D – на выход. Это аналогично сессии в институте: двойка влечет исключение. При этом нет задачи обязательно получить A, это каждый решает сам, тоже как в институте: можно много заниматься и быть отличником. а можно – меньше, и держаться на четверках, и получать меньшее вознаграждение. Но вот если скатываешься на тройки, то оказываешься в зоне риска, потому что на очередной оценке можно получить двойку.

В Little Red Book, кстати, оценки ставят очень жестко, персонал обновляется на 30-50% в год. При этом платят они примерно вдвое больше рынка, так что желающих поступить в компанию много. Такая политика позволяет компании отбирать тех, кто может принести компании больше пользы. Кстати, важный нюанс: они не говорят «отбирать лучших», потому что это – оценка человека, от которой он может потерять лицо, а это – недопустимо. А то, что компании может подойти не любой человек, и она отбирает подходящих – нормально.

Еще немного про систему вознаграждения. Помимо зарплаты и премии или бонуса по OKR может быть отдельная премия из прибыли компании или конкретного направления деятельности, в котором работает человек. Там понятные правила распределения. Кроме того, применяется социальный пакет. Это отпуска и больничные, которые в Китае государство гарантирует только для госслужащих, а для остальных это является предметом контракта с компанией.

Еще бывает компенсация на обеды, которые распространяются либо на питание в столовой. либо на заказ еды в офис из оговоренного набора точек. Это стимулирует сотрудников меньше отвлекаться на обед. Может также компенсироваться аренда жилья – всем или иногородним, и отдельная компенсация за то, что муж и жена согласились работать в разных городах. Наконец, компания может предоставлять специальные условия для отпуска или сокращенного режима труда по уходу за ребенком. Потому что стандартный отпуск в Китае всего 3 месяца.

А в заключении статьи расскажу про пару интересных практик, которые применяются в Little Red Book. Офис компании – большой open space. При этом зоны отдельных команд оформлены в разных стилях, разной цветовой гамме и имеют свои названия: апельсин, аэропорт и так далее, которые как-то метафорически связаны с тем, чем занимаются конкретные команды. Это дает самоидентификацию, отличает от других, и при этом происходит в открытом пространстве, а не внутри отдельной комнаты, куда редко заходят посторонние. Это достаточно сложная механика, для которой, с одной стороны, нужна внешняя поддержка и драйвер, само такое зарождается редко, но, с другой стороны, это должно быть принято командами, а не восприниматься как формальность.

Другая практика – общение по никам, используемым вместо имен. Вообще в компаниях, где есть большое количество зарубежных сотрудников, или активное взаимодействие с западными контрагентами, сотрудники часто берут себе иностранные имена для облегчения взаимодействия. Тем более, что правильное произнесение китайского родного имени может быть нетривиальной задачей для иностранца, потому что китайское произношение включает тона для произнесения звуков, что не встречается в большинстве языков и не передается при записи буквами. Да и в самом Китае есть много диалектов и произношение, к которому человек привык с детства, может носить местный отпечаток.

Но в Little Red Book пошли дальше: при поступлении в компанию человек должен взять себе имя, которое отражает его представления о роли в компании. Обычно берут из мифологии или популярных персонажей фильмов, аниме или книг. У девушки, которая вела презентацию ник – дракончик из японской мифологии, основательница – финансовый директор взяла имя Мулан – это персонаж китайской легенды, по которой сняты мультфильмы и фильмы. По выбранному имени идет все общение не только внутри компании, но и наружу, с пользователями и контрагентами, именно оно – в списке сотрудников. Об этом говорит первое правило общения в командах. Как легко понять, такое имя – обязывает, выбранному образу надо соответствовать.

На этом я завершу статью. Если тема интересна, то можно читать мой отчет о поездке и другие материалы. И мне можно писать, задавать вопросы, я готов делиться тем, что узнал в выступлениях. И буду продолжать осмысливать опыт китайских компаний дальше. До новых встреч!