Когда собственник сам становится главным ограничением бизнеса
Недавно мне попалась вакансия операционного директора. Компания быстро растёт, направлений много, темп высокий, хаоса тоже много. От нового руководителя ждут, что он с нуля построит процессы, оргструктуру, систему контроля, внедрит регламенты и станет «системным противовесом» несистемному основателю.
В тестовом задании ситуация описана ещё яснее: собственник генерирует идеи, постоянно меняет приоритеты и раздаёт поручения сотрудникам напрямую, в обход руководителей. Из-за этого регламенты перестают исполняться.
И будущего операционного директора спрашивают: что будете делать?
Получается странная конструкция. Директор должен сначала построить систему, а затем ежедневно защищать её от собственника.
Собственник создаёт новую срочную задачу. Сотрудники бросают текущую работу. Проекты зависают. Сроки сдвигаются. Ответственность размывается.
А операционный директор должен всё это собрать, вернуть людям приоритеты и добиться выполнения показателей. До следующей идеи собственника.
В такой ситуации директор не управляет бизнесом. Он устраняет последствия чужих управленческих решений.
Почему не работают регламенты? Не потому, что они плохо написаны. А потому, что главный человек в компании показывает: соблюдать их необязательно.
Если собственник пишет менеджеру напрямую, сотрудник не будет выяснять, кто прав — его руководитель или владелец бизнеса. Он бросит текущую задачу и займётся поручением собственника.
Так появляется настоящая система управления: самый высокий приоритет имеет последнее сообщение владельца.
В такой компании главное узкое место может находиться не в отделе продаж, не в колл-центре и не в слабых руководителях. Главным ограничением становится сам собственник.
Не потому, что он плохой предприниматель. Наоборот, часто такие люди очень энергичны, быстро принимают решения, замечают новые возможности и умеют запускать проекты.
Но то, что помогало бизнесу на старте, начинает мешать ему при росте.
Сильный операционный директор способен выстроить процессы, найти места потери клиентов, ввести показатели и распределить ответственность.
Но если собственник продолжит действовать по-прежнему, новый порядок долго не проживёт.
Директор превратится в буфер между хаосом собственника и сотрудниками. Чем он сильнее, тем дольше будет сохраняться иллюзия, что проблема решена.
Что нужно менять?
Во-первых, все идеи собственника должны попадать в единую очередь. Идея не должна автоматически становиться срочной задачей.
Во-вторых, у компании должен быть один список приоритетов. Если появляется новая срочная задача, нужно решить, какую старую задачу мы останавливаем.
В-третьих, собственник не должен ставить задачи сотрудникам напрямую. Иначе руководители отвечают за результат, но не управляют работой своих людей.
В-четвёртых, полномочия операционного директора должны быть реальными. Он должен иметь право распределять ресурсы, останавливать несогласованные задачи и говорить собственнику «нет».
И самое главное: собственник тоже должен соблюдать договорённости.
Обычно регламенты пишут для сотрудников. Но чем больше у человека полномочий, тем выше цена его несистемных действий.
Ошибка оператора может стоить компании одного клиента. Хаотичное решение собственника может остановить работу целого направления.
Поэтому главный вопрос на собеседовании должен звучать не только так: «Справится ли операционный директор с нашим хаосом?»
Но и так: «Готов ли собственник изменить собственный способ управления?»
Если нет, операционный директор не построит систему. Он просто станет ещё одним человеком, который будет героически удерживать бизнес.
А героизм — плохая основа для управления.