Как сделать из линейного сотрудника начальника и потом с этим жить

И так, вот команда растёт, растёт и дорастает хотя бы до 15+ человек. В этот момент вы неожиданно понимаете, что у вас 3 бекенд-разработчика или даже 5. Здесь возникает неудержимое желание сделать одного из них Самым-Главным-Бекенд-Разработчиком-Проекта. Это желание понятно, и даже логично:

Эту роль на самом деле часто выполняет технический директор. Но вопрос в количестве – при росте количества проектов и программистов, техдир уже не сможет нести ответственность за конкретные технологические решения в каждом проекте.

На всякий случай небольшой дисклеймер: история с бэкендерами рассматривается сугубо, как пример повышения линейного работника до руководителя и не является рекомендацией к способу организации команд. В целом я считаю, что всё что написано ниже можно отнести к любому случаю повышение до руководителя, вне зависимости от профессии и сферы.

И так, по причинам выше вы решили не звать “варяга”, а сделать программиста Петю руководителем. И он даже согласен и уже строит планы по внедрению SOLID всем, и чтобы никто не ушел обиженным.

Но вас на этом замечательном пути к прекрасной архитектуре с нулём legacy ждёт ряд препятствий. И это, даже не считая недостижимости нуля legacy на живом проекте :)

На самом деле большинство препятствий обусловлены одним простым фактом — когда Петя становится руководителем - у него меняется конечный продукт. О конечном продукте рассказал здесь — тема, конечно, не такая интересная, но методологически очень важная.

Если проще — вчера Петя отвечал за то, чтобы качественно выдать свои задачи в срок, а сегодня он отвечает за то, чтобы это делал весь отдел. И давайте вместе угадаем какой самый простой способ этого добиться в глазах вчерашнего, возможно весьма достойного, разработчика? Конечно, сделать все задачи самому! Ну или в крайнем случае — сделать самому всё самое сложное.

Самое плохое, что Петя не осознаёт смены конечного продукта. Для него ситуация выглядит просто — эти товарищи работают хуже, а я - человек ответственный, всё сделаю. О, ещё и зарплату повысили, да сверхурочные платят — фантастика просто. Я тут теперь не просто самый умный, а самый умный за деньги. Петя, конечно, ноет, но по большому счёту Петя чувствует себя комфортно. Более того, если Петя пробудет в этой ситуации пару месяцев — вытащить его уже не получиться, он будет отбиваться руками и ногами. С другой стороны, Пете хорошо, а кому плохо? Начнём перечислять :)

Дисклеймер: Напоминаю, я пишу про малый и средний бизнес, находящийся в реальных рыночных условиях. Когда такой бизнес растет, это всегда связано с большим количеством проблем и задач. Поэтому вещи, который кажутся очевидными в структурно изложенном тексте, в реальной жизни, могут быть совершенно непонятны. Они ловко прячутся за бесконечной борьбой с кассовыми разрывами и срывами сроков.

Я знаю несколько ситуаций, когда заставить много работать такого Петю, дав ему должность — было хитрым планом начальства. Ничего не скажу о мозге таких товарищей — просто о мертвом либо хорошо, либо никак. Но это хороший управленческий пример “выстрела себе в ногу”, потому что:

а) Петя становится незаменимым — любая болезнь, отпуск, что угодно, что мешает Пете работать менее 10 часов в день приводит к срывам сроков.

б) Петя теряет требовательность к своей работе — ошибки будут объяснены 10 часовым рабочим графиком (что, кстати, справедливо).

в) Петя становится не предсказуемым, по факту вы не знаете — будут ли задачи сделаны и если сделаны — то, когда?

Итого — мы очень быстро получаем незаменимого и непредсказуемого халтурщика, вместо ценного специалиста. И это я ещё не говорю о полной невозможности к масштабированию. Внимание, господа руководители! Это происходит не потому, что Петя плохой! Любой человек поставленный в ситуацию, когда он вынужден работать по 10 часов в день станет таким. Так что, если вы это сделали не специально, а просто не осознавали, как смена конечного продукта влияет на специалиста — срочно исправляйте. А если сделали специально, потому что вам так сиюминутно выгодно — горите в аду.

Беря на себя все самые сложные и интересные задачи — Петя забирает у коллег ценный опыт. В результате люди, которые оказались под его началом имеют только две возможности:

Напоминаю, что мы с вами не в линейной RPG, где этот выбор вам дадут в качестве ветки диалога. Это жизнь. Люди, которые находятся в этой ситуации не осознают её. Петя крутой? Крутой. Начальник? Начальник. Логично что он делает больше меня? Логично. Вопрос только в том, что так на рынке появляются “сеньоры” с 10 летним стажем, не способные связать двух строчек кода во вменяемый результат. И абсолютно не осознают, что есть какая-то проблема. На прошлой работе нормально всё было. У нас один товарищ так и не понял, зачем в высоко нагруженном проекте 2 базы данных. Ну ничего, рынок IT сейчас дикий, даже такие работу находят :) Но хотите ли вы быть таким?

Работать по 10 часов в день может казаться классно примерно лет до 27.

А потом ты:

В общем по факту - позитивный эффект от такой ситуации только краткосрочный. В итоге, проигрывают все. Хотя я знаю конторы, где такая ситуация тянется десятилетиями. Но там это просто медленное загнивание и жизнь на проедание когда-то заработанных связей, сделок, продуктов и т.д.

На этой стадии Пётр ещё толком не понимает, что с ним произошло. И вам необходимо объяснить ему как минимум четыре вещи.

Окей, Пётр понимает, что он теперь руководитель и занимается своей командой. Теперь вам очень важно договорится с ним о том, чего вы конкретно хотите от Пети. А то может выясниться, что переход на Python будет затеян в самый неподходящий момент. Для того чтобы договорится вам надо сделать несколько “простых” действий:

Поздравляю, вы договорились!

На этой стадии главное помнить — ничего и никогда не идет ровно так, как задумывалось. Особенно когда у Пети нет опыта. Поэтому сделайте самое главное: помогите Петру с собственным рабочим графиком. Он как “играющий тренер” всё время будет выглядеть примерно так:

Надо объяснить, что чем больше Петр уделяет внимание подготовке задач и организации работ — тем меньше его будут неконтролируемо дергать. То есть, если:

При таком подходе работу руководителя можно свести к 30 процентам своего времени. А вот если Пётр как руководитель сделает следующие:

При таких раскладах работа руководителя будет занимать 70% рабочего дня. И еще 70% работа программиста сверху :)

Также сильно рекомендую на этой стадии регулярно встречаться с Петей и корректировать цели или ресурсы.

Ну собственно про эту стадию даже писать как-то неловко — уж сильно она очевидная. Но и не написать нельзя! Напоминаю, на Стадии договоренности вы должны были обсудить четкие цели и сроки. Вот по результату — обязательно надо встречаться и по сути проводить классическую ретроспективу. Что получилось, что не получилось и почему. Ещё неплохо бы, если Петя реально сильно повысил производительность (не разово, а принципиально) по результатам такой ретро поднимать ему зарплату. Тогда вы с Петей будете жить долго и счастливо.

Собственно цикл повторять до …

Когда Пётр станет полноценным руководителем, и вы поймете, что уже не сами ставите ему цели, а рассеяно киваете на предложения, потому что уверены, что он лучше вас разбирается во вверенном ему участке работ.

Ради этого прекрасного мига все и затевается. До его чудесного наступления нужен примерно год. Поэтому крепитесь и:

И тогда у вас появится надежный понимающий человек, которому вы можете доверять. Это бесценно :)

Всем добра!