WHAT ARE WE STILL DOING THIS FOR?
Muda, институциональный изоморфизм и парадокс создателя
В японской производственной системе Toyota есть понятие muda (無駄) — буквально «напрасность», «расточительство», «пустая трата». В контексте Toyota Production System (TPS), системы управления производством, которая формировалась в Toyota после Второй мировой войны и особенно связана с работой инженера Тайити Оно, muda означает деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности.[1] Позднее этот принцип стал одной из основ того, что на Западе получило название Lean Production — бережливое производство. В классической системе Оно выделял семь основных видов потерь: перепроизводство, ожидание, ненужную транспортировку, лишнюю обработку, избыточные запасы, лишние движения и исправление дефектов.[2] Сегодня Lean часто воспринимается как набор инструментов для оптимизации бизнеса, однако в его основании лежит гораздо более простая и в некотором смысле философская идея: если действие не создаёт ценности, необходимо спросить, зачем оно вообще существует.
Важно, что сама Toyota никогда не строила свою систему на идее полного отказа от правил. Напротив, стандартизация является одной из её основ: стандартная работа создаёт отправную точку, относительно которой можно замечать отклонения и постоянно улучшать процесс. Toyota Production System строится вокруг двух основных принципов — Just-in-Time и jidoka, а его развитие предполагает непрерывное совершенствование, kaizen.[1][3] То есть парадокс Lean с самого начала состоит не в том, чтобы уничтожить порядок, а в том, чтобы постоянно проверять, не превратился ли созданный ради эффективности порядок в источник неэффективности.
Именно здесь понятие muda перестаёт быть исключительно производственным термином. Потому что похожий процесс происходит далеко за пределами фабрики — в организациях, институциях, культурах, семьях и даже внутри отдельного человека.
Правило редко возникает просто так. Когда-то оно решало проблему. Кто-то заметил хаос и установил порядок; кто-то столкнулся с ошибками и ввёл процедуру; кто-то нашёл способ делать работу быстрее и превратил его в стандарт. Правило — это застывшее решение старой проблемы. И пока проблема существует в том же виде, правило остаётся полезным. Но проблема может измениться раньше, чем изменится правило.
Тогда появляется странная ситуация: человек продолжает делать то, что когда-то было рациональным, уже не ради результата, а ради самого соблюдения установленного порядка. Все знают, как надо. Гораздо меньше людей спрашивают: зачем?
«Как?» — вопрос удобный. Он предполагает, что сама конструкция уже принята, а нам остаётся лишь правильно в ней функционировать. «Зачем?» устроен иначе: он ставит под сомнение не действие, а его основание. Если спросить достаточно настойчиво, за многими «надо» обнаруживается не объективная необходимость, а чьё-то решение, принятое когда-то и со временем утратившее автора.
«Так принято» — пожалуй, один из самых сильных аргументов в человеческом обществе именно потому, что формально он ничего не доказывает. Он лишь сообщает нам, что определённое поведение уже получило социальное одобрение. Но откуда взялось это одобрение, какую проблему решало правило и продолжает ли оно решать её сегодня — вопросы гораздо менее удобные.
Поэтому неудобными оказываются не обязательно люди, которые нарушают правила. Иногда достаточно человека, который слишком часто спрашивает, зачем они существуют. Вопрос «зачем?» способен разрушить гораздо больше, чем прямое нарушение правила, потому что нарушение можно наказать, а на вопрос приходится отвечать. И далеко не всегда у системы есть хороший ответ.
В социологии организаций существует понятие institutional isomorphism — институциональный изоморфизм, описанное Полом ДиМаджио и Уолтером Пауэллом в одной из наиболее цитируемых работ институциональной теории — The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, опубликованной в American Sociological Review в 1983 году.[4] Исследователей интересовало, почему организации, которые формально должны конкурировать, экспериментировать и искать наиболее эффективные способы работы, со временем становятся похожими друг на друга.
Интуитивный ответ звучал бы так: вероятно, они приходят к одинаковым решениям, потому что одинаковые решения оказываются наиболее эффективными. Но ДиМаджио и Пауэлл предлагают гораздо менее очевидное объяснение: организации стремятся не только к эффективности, но и к легитимности — к тому, чтобы выглядеть правильными, профессиональными, надёжными и соответствующими ожиданиям среды.[4]
Иными словами, иногда мы делаем что-то не потому, что оно работает лучше, а потому, что правильность самого действия уже социально признана.
Авторы выделяют три механизма институционального изоморфизма. Coercive isomorphism возникает из принуждения и зависимости: организация вынуждена соответствовать требованиям государства, законодательства или более сильных структур. Mimetic isomorphism появляется в условиях неопределённости: если мы не знаем, как правильно поступить, мы смотрим на других и копируем тех, кого считаем успешными. Normative isomorphism связан с профессиональными нормами: определённые практики становятся стандартом просто потому, что «так принято» в конкретной профессиональной среде.[4]
Особенно любопытен механизм подражания. Когда никто точно не знает, что работает, наиболее безопасным решением становится повторить то, что уже делают остальные. Одна компания вводит определённую структуру — другие копируют. Появляется новая должность — она становится стандартом отрасли. Успешная организация начинает использовать определённую методологию — вскоре её использование становится почти обязательным признаком профессионализма.
Так возникает система, в которой практика может сохраняться не благодаря своей эффективности, а благодаря своей легитимности. Это принципиальная разница.
Потому что в какой-то момент уже никто не спрашивает, действительно ли правило помогает достигать цели. Само соблюдение правила становится доказательством того, что человек или организация действуют «правильно». Средство превращается в цель.
И здесь неожиданно появляется ещё одна концепция — Goodhart’s law, названная в честь британского экономиста Чарльза Гудхарта. В первоначальном контексте речь шла об экономических показателях, которые перестают быть надёжными индикаторами, когда становятся объектом целенаправленного управления; позднее эта идея распространилась далеко за пределы экономики.[5] В наиболее известной современной формулировке она звучит примерно так: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем.
Механизм удивительно похож на то, что происходит с правилами. Если показатель должен был отражать результат, но организация начинает оптимизировать именно показатель, она постепенно научается хорошо выглядеть по метрике, не обязательно становясь лучше по существу. То же самое происходит с правилом.
Когда правило перестаёт быть инструментом достижения цели и становится самостоятельной целью, система начинает оптимизировать соблюдение правила вместо результата.
Именно здесь muda превращается из производственного термина в очень точную метафору. Ресурсы продолжают расходоваться. Время продолжает уходить. Люди продолжают выполнять действия. Формально всё происходит правильно. Но ценность, ради которой когда-то создавался процесс, постепенно исчезает. А если правило когда-то было рациональным, возникает ещё более неприятный вопрос: как понять момент, когда рациональность прошлого перестала быть рациональностью настоящего? Пожалуй, именно здесь начинается пространство для создателя.
Йозеф Шумпетер описывал экономическое развитие через появление новых комбинаций — новых продуктов, методов производства, рынков, источников ресурсов и организационных форм.[6] В его понимании предпринимательская функция состоит не просто в управлении уже существующей системой, а в создании нового способа соединить элементы экономики. Отсюда и выросла знаменитая концепция creative destruction — созидательного разрушения: новое появляется не только посредством добавления ещё одного элемента к существующей системе, но и посредством вытеснения того, что существовало до него. Если перевести эту идею из экономики в человеческое поведение, различие можно сформулировать почти примитивно.
Обычный человек спрашивает: «Как правильно это сделать?»
Создатель спрашивает: «А почему это вообще нужно делать именно так?»
Предприниматель спрашивает: «А что, если сделать наоборот?»
Конечно, не каждый человек, который нарушает правила, является создателем. Можно нарушать правила из лени, невнимательности, эгоизма или просто неспособности работать внутри системы. Нарушение само по себе ничего не создаёт. Создатель отличается другим: он способен заменить нарушенное правило новым решением.
Бунтарь говорит: «Я не буду делать так».
Создатель говорит: «Я не буду делать так — я сделаю иначе».
Предприниматель говорит: «Я сделаю иначе — и попробую построить на этом новую систему».
Для этого требуется определённое отношение к неопределённости. Есть люди, которым психологически легче действовать внутри уже существующей структуры: дайте им правила, границы, критерии успеха — и они прекрасно сыграют предложенную игру. Другому человеку отсутствие готовой инструкции не мешает. Более того, иногда именно оно становится пространством для действия.
«Скажите мне правила — и я хорошо сыграю эту игру».
И:
«А что, если я придумаю другую игру?»
Второй человек не обязательно умнее первого. Он просто иначе относится к неопределённости и существующим ограничениям. Способность выдерживать ситуацию, в которой правильного ответа ещё нет, освобождает человека от необходимости получать готовое разрешение на каждый следующий шаг. В этом смысле лёгкость — не отсутствие серьёзности, а способность не воспринимать существующую конструкцию как единственно возможную.
В теории организационного обучения Джеймса Марча это напряжение описывается через различие между exploration и exploitation.[7] Exploitation — использование и совершенствование уже найденного: повышение эффективности, стандартизация, накопление опыта. Exploration — поиск нового: экспериментирование, вариативность, риск, освоение неизвестного. Проблема организации, которая полностью отдаёт себя exploitation, состоит не в том, что она становится недостаточно эффективной, а в обратном: она может стать слишком эффективной в производстве вчерашнего дня.
Это один из самых странных парадоксов эффективности: можно настолько хорошо научиться делать то, что уже работает, что перестать замечать момент, когда это больше не работает. Поэтому системе нужны оба движения. Без exploitation она не сможет удерживать то, что уже создано; без exploration она однажды обнаружит, что её безупречно отлаженная система существует в мире, которого больше нет. Но если создатель способен нарушить чужое правило, это ещё не значит, что он навсегда остаётся свободным от правил. Потому что однажды создатель сам рискует стать системой.
Человек, который когда-то отказался следовать чужой концепции, создаёт собственную. Он формулирует принципы, устанавливает процессы, создаёт культуру, определяет, «как у нас принято». И это необходимо: без собственной системы невозможно ничего масштабировать. Но именно масштабирование постепенно превращает живую идею в набор стандартов.
Собственная концепция — это тоже решение, принятое однажды в изменчивом мире. И здесь появляется парадокс, который особенно хорошо виден в предпринимательстве. Компания была создана потому, что её основатель не согласился с существующим способом делать что-то. Он нарушил правило, нашёл новую комбинацию, построил другую систему. Но когда система становится успешной, возникает естественное желание её защищать. То, что вчера было инструментом изменения, сегодня становится объектом сохранения. Победивший бунтарь получает стимул защищать собственную победу.
Современные исследования creative destruction отдельно рассматривают этот парадокс: предприниматель, первоначально разрушающий существующий порядок, после получения доминирующего положения может начать защищать уже созданный им статус-кво и препятствовать следующей волне разрушения.[8] Сам Шумпетер в поздней версии своей теории был менее романтичен относительно фигуры индивидуального предпринимателя: он допускал, что инновационная функция может постепенно рутинизироваться внутри крупных организаций.[6]
И тогда цикл замыкается.
Система создаёт правила.
↓
Кто-то замечает, что правила больше не работают.
↓
Он нарушает их.
↓
Создаёт новое решение.
↓
Новое решение масштабируется и становится системой.
↓
Для поддержания системы появляются правила.
↓
Правила начинают тормозить следующую волну изменений.
↓
Появляется новый человек, который спрашивает: «А зачем мы вообще это делаем?»
↓
Цикл начинается заново.
Нарушитель сегодняшнего правила становится автором завтрашнего. А автор завтрашнего правила однажды становится защитником вчерашнего. Бунтарь, победив, получает соблазн стать системой.
И, возможно, именно поэтому вопрос «зачем?» важнее самого нарушения. Он не требует уничтожить правило только потому, что оно существует. Он требует проверить, осталось ли у него основание.
Потому что правила нужны. Без них система распадается в хаос. Стандартизация нужна. Без неё невозможно масштабирование. Привычки нужны. Без них невозможно действовать достаточно быстро. Но всё это имеет смысл только до тех пор, пока средство продолжает служить цели. Правило — это застывшее решение старой проблемы.
Проблема в том, что мир не обязан оставаться прежним только потому, что решение когда-то оказалось хорошим.
Поэтому обществу нужны не только люди, способные создавать порядок, но и люди, способные заметить момент, когда порядок превращается в застой. Нужны не только те, кто умеет хорошо играть существующую игру, но и те, кто способен спросить, почему правила этой игры вообще существуют. И создателю приходится делать это с самим собой не реже, чем с другими.
Потому что самая опасная форма догматизма — не та, которую нам навязали. В разы опасней та, которую мы однажды придумали сами. И, возможно, зрелость создателя заключается не только в способности однажды сказать: «Я буду делать иначе», но и в способности спустя годы остановиться и спросить:
«What are we still doing this for?»
[1] Toyota Production System / Lean. Toyota описывает TPS как систему, основанную на стремлении к полному устранению потерь (muda) и поиску наиболее эффективных способов производства. Её историческое развитие связано с Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda и особенно Taiichi Ohno; ключевыми элементами стали Just-in-Time и jidoka. Lean Enterprise Institute также связывает формирование TPS с работой Taiichi Ohno в Toyota в послевоенные десятилетия. (Lean Enterprise Institute)
[2] Taiichi Ohno и семь видов muda. Классическая классификация семи видов потерь была сформулирована Тайити Оно в рамках Toyota Production System: overproduction, waiting, conveyance, processing, inventory, motion и correction. Позднее в Lean появился также восьмой тип — неиспользованный человеческий потенциал, однако первоначальная система Оно включала семь видов. (Lean Enterprise Institute)
[3] Standardization и kaizen. В TPS стандартизация не противопоставляется улучшению: стандартизированная работа создаёт базовую точку, относительно которой система может постоянно совершенствоваться через kaizen и PDCA. Поэтому Lean корректнее понимать не как отказ от правил, а как постоянное устранение потерь и улучшение системы. (Lean Enterprise Institute)
[4] DiMaggio, P. J., Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160. Авторы выделяют coercive, mimetic и normative isomorphism и показывают, как организации становятся похожими друг на друга вследствие институционального давления и стремления к легитимности, а не только вследствие поиска технической эффективности.
[5] Goodhart, C. A. E. Goodhart’s law возникла из работ о проблемах использования экономических показателей как инструментов управления. Современная формулировка — «when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure» — является более поздним обобщением исходной идеи. В статье она используется как эвристическая параллель, а не как строгий универсальный закон.
[6] Schumpeter, J. A. Capitalism, Socialism and Democracy (1942). Концепции new combinations и creative destruction описывают экономическое развитие через постоянное появление новых форм, вытесняющих существующие. Поздний Шумпетер также рассматривал возможность «рутинизации» инновационной функции внутри крупных организаций.
[7] March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. March противопоставляет exploration — поиск нового — и exploitation — использование и совершенствование уже найденного, показывая, что чрезмерная концентрация на последнем способна обеспечить краткосрочную эффективность ценой долгосрочной адаптивности.
[8] Creative destruction и защита статус-кво. Современная литература о creative destruction исследует парадокс, при котором предприниматели, первоначально разрушающие существующий порядок, после получения рыночной власти могут сами становиться заинтересованными в сохранении созданного ими status quo.