Как перестать бояться ошибаться после повышения - о синдроме самозванца

Вас повысили, но вместо уверенности появилось опасение: вдруг вы не справитесь и все поймут, что назначение было ошибкой? Такое чувство бывает и у опытных руководителей. Разобраться в нем проще, если понять, каких навыков вам не хватает и в каких случаях вы недооцениваете то, что уже умеете.

Разберем, как распознать переживание самозванца, что оно может менять в работе руководителя и с чего начать в первый месяц.

Синдром самозванца простыми словами – это переживание, при котором человек считает, что окружающие переоценивают его способности. Он сомневается, что заслуживает своей должности, хотя у него есть опыт и результаты. Повышение объясняет удачей, а в ошибке видит подтверждение того, что его выбрали зря.

Синдром самозванца в психологии также называют феноменом самозванца. Это не самостоятельный медицинский диагноз. Переживание самозванца может сопровождаться тревогой и истощением, но по одному этому чувству нельзя судить о психическом здоровье человека.

Сомнения в себе также не доказывают, что вы плохо работаете. Руководители с такими мыслями получают, как правило, более высокие оценки за умение общаться с коллегами и клиентами. Связи этих мыслей с ухудшением результатов работы не обнаруживаются.

Например, перед советом директоров вы тревожитесь и думаете: «Я не способен управлять компанией». Тревога описывает ваше состояние. Чтобы оценить профессиональные навыки, нужны другие сведения: результаты работы и конкретные замечания коллег. Возможно, вам стоит лучше готовить финансовые отчеты. Из этого еще не следует, что вы не справляетесь со всей работой.

Обратите внимание, как вы объясняете себе результаты:

Если вы регулярно рассуждаете так, очередное достижение может принести лишь короткое облегчение. Перед следующей задачей снова приходится убеждать себя, что вы способны ее выполнить.

После повышения меняются задачи и способы оценивать свою работу. Специалисту проще увидеть собственный результат: например, подготовленный им отчет. Руководителю приходится отвечать и за работу других людей. Связь между его действиями и результатом команды бывает труднее заметить.

При росте компании даже опытному руководителю приходится осваивать незнакомые задачи. Например, учиться передавать решения заместителям. Отсутствие такого опыта означает, что конкретному навыку еще предстоит научиться. Оно не перечеркивает прежние достижения.

Неясные ожидания добавляют поводов для сомнений. Если вы не знаете, по каким результатам вас оценивают и какие решения можно принимать самостоятельно, трудно понять, справляетесь ли вы. В такой ситуации стоит начать с разговора с непосредственным руководителем.

Иногда после повышения человек продолжает сам выполнять задачи специалистов: в знакомой работе проще убедиться в своей полезности. Но на планирование и развитие команды остается меньше времени. Проверьте свой календарь: сколько часов занимают прежние обязанности и сколько – новые.

Страх показаться некомпетентным может влиять на рабочие привычки. Ниже – семь примеров для самонаблюдения. Это не диагностический тест: у каждого из перечисленных действий могут быть другие причины.

Один эпизод мало о чем говорит. Посмотрите, повторяется ли поведение, что его вызывает и как оно сказывается на сроках и отношениях с сотрудниками.

Перед тем как связывать эти действия с синдромом самозванца, проверьте условия работы. Дополнительный контроль может требоваться из-за высокого риска, переработки – из-за нехватки людей, а задержки – из-за противоречивых указаний. Такие проблемы нужно решать на уровне организации работы.

После повышения можно одновременно сомневаться в своих способностях, осваивать новые навыки и привыкать к отношениям с бывшими коллегами. Эти трудности часто сочетаются. Таблица поможет понять, с чего начать разбор конкретной ситуации.

Начните с конкретной задачи: какой результат от вас ждут, что вы уже умеете и где нужна помощь. Так будет проще выбрать действие: пройти обучение, уточнить полномочия или пересмотреть слишком строгую оценку своей работы.

Перфекционизм может поддерживать страх ошибки. Допустим, руководитель каждый раз готовится к встрече по ночам. Встреча проходит хорошо, но он объясняет это только чрезмерной подготовкой: «Если бы я потратил меньше времени, все бы провалилось». Проверить, действительно ли требовалось столько усилий, он себе не позволяет.

При микроменеджменте руководитель вмешивается в детали, которые сотрудник способен решить сам. Например, требует согласовать каждое письмо клиенту. Если за этим стоит страх потерять контроль, очередная проверка может ненадолго успокоить. При этом сотрудник тратит время на согласования и реже принимает решения самостоятельно.

Избегание откладывает момент, когда вашу работу оценят. Можно долго готовиться к переговорам или проходить курсы, не применяя знания на практике. Проверьте, отвечает ли очередной курс на конкретный рабочий вопрос и когда вы воспользуетесь тем, чему научились.

До начала задачи договоритесь, какой результат будет достаточным и что нужно проверить обязательно. Глубина проверки должна зависеть от последствий ошибки. Решения с серьезным риском требуют более тщательной подготовки.

Оценивайте последствия конкретных действий. Если руководитель бесконечно запрашивает уточнения, решение задерживается. Если боится признать нехватку знаний, может пропустить нужную консультацию. Однако объяснять любое неудачное решение синдромом самозванца было бы ошибкой.

Посмотрите, как сотрудники реагируют на ваши требования:

Команде нужно понимать, что можно задать вопрос, попросить помощи и сообщить об ошибке без унижения. Это часть психологической безопасности. Исследование Эми Эдмондсон (оригинал на английском) связывает ее с готовностью команд обсуждать ошибки и учиться на опыте.

Руководитель может поддержать такую практику своим поведением: признать, что ему нужны дополнительные данные, и сказать, когда он вернется с решением. Сотрудники увидят, что незнание можно открыто обсудить и договориться, как довести задачу до конца.

Ниже – шесть шагов для первого месяца. С их помощью можно уточнить требования к работе и проверить, насколько ваши сомнения соответствуют результатам.

В некоторых исследованиях участники программ коучинга и психологической поддержки сообщали, что чувство самозванца стало менее выраженным. Однако отмечаются различия в методах и качестве исследований. Пока эти данные не позволяют определить универсальный способ помощи и срок, за который он подействует.

Начните с одного-двух действий. Если сейчас много срочных задач, сначала уточните ожидания руководства и разберите одну ситуацию, в которой страх ошибки мешает вам принять решение. Остальные шаги можно добавить позже:

Проверяйте изменения по работе: удается ли вовремя принимать решения, стало ли меньше лишних согласований, выполняет ли сотрудник делегированную задачу. Если результаты улучшаются, а чувство несостоятельности остается таким же сильным, его стоит обсудить со специалистом.

Если тревога мешает спать, выполнять обычные задачи или общаться с близкими, обратитесь за профессиональной помощью. Эти признаки требуют отдельной оценки: не стоит объяснять их только синдромом самозванца. При выраженных или нарастающих симптомах можно начать с врача. Коучинг не заменяет медицинскую диагностику и лечение.

Как вы переживали / переживаете опыт синдрома самозванца? Делитесь в комментариях - обсудим.