Как учить менеджменту — Карьера на vc.ru

На прошедшей 10-13.09 конференции ПИР зазвучала новая тема – создание русской модели управления и пересборки на ее основе всего обучения менеджменту в России. Известна русская модель управления Александра Прохорова, но для учебника ее недостаточно. Проект ведут РАНХиГС и Сенеж, Прохоров, Летуновский (автор менеджмента по-суворовски) и многие другие сотрудничают, группы открыты к сотрудничеству. Если кратко, то идея выглядит следующим образом.

Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения.
Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
Если говорить о проработке русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Прохоров и Летуновский – участвуют в сборке. Сейчас сделан первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях на ПИР. И они открыты к сотрудничеству.

На нескольких выступлениях я был, и подробности можно посмотреть в моем конспекте выступлений. А в этой статье я хочу поделиться своими соображениями о содержании обучения менеджменту.

Основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента. При том, что Адизес давно показал, что такого способа не существует, потому что на разных этапах жизненного цикла компании возникают разные задачи, и их следует решать по-разному. Характерный пример тут – создание стратегии. Минцберг в книге «Стратегическое сафари» говорит, что в менеджменте сложилось 10 (десять!) школ стратегического планирования. Поскольку у каждой есть успехи, то практически это означает. что у нас есть разные подходы и нужны критерии выбора. Но их нет, потому что каждая из школ претендует на знание единственной истины.

Марк Розин в книге «Успех без стратегии» описывает модель 4F, полученную на основе статистических исследований Экопси. Она говорит, что в управлении есть четыре дихотомии.

Планирование: стратегия или возможности.
Координация: по регламентам или персонализированная.
Принятие решений: директивно или консенсусом.
Мотивация и контроль: исполнительская или достиженческая.

Распределение успешных организаций по ним носит отчетливо двухгорбый характер, то есть есть явные предпочтения. При этом переменные независимы, например, встречаются организации, ориентированные на возможности, но с директивным управлением и исполнительской дисциплиной, и так далее, всего получается 16 типов. А вот компромисс между крайностями не работает, в этом случае получается пассивная, дезорганизованная, нерешительная и попустительская организация соответственно. Ясно, что в таких условиях нужно уметь делать выбор предпочтений на основе каких-то оснований. Подробности можно посмотреть в книге Марка или моем конспекте.

Интересно, что независимость переменных подтверждается кросскультурной моделью Эрин Мейер. Среди характеристик она выделяет лидерство – иерархическое или эгалитарное (начальник такой же как подчиненные), и принятие решений – единоличное сверху или консенсусное. И пишет, что обычно иерархическому лидерству соответствует директивное принятие решений, но есть несколько исключений: США, где эгалитарное лидерство сочетается с единоличным принятием решений, и Германия с Японией, где иерархическое лидерство сочетается с консенсусным принятием решений. Что говорит о независимости переменных. Подробнее тоже можно посмотреть в книге Эрин или моей статье.

Но это – статистика. А вот модель ценностных типов Громовой-Терентьевой говорит о структурных различиях. Она выделяет шесть ценностных типов, в основе которых лежат базовые ценности, они присутствуют и в России, и в США (и в других странах), но существенно различается их доля: те два типа, на которые в США приходится 50% населения, в России составляют 20%, и наоборот, те, что в России дают 50%, в США – лишь 20%. Но типов-то шесть, на один тип приходится от 10 до 25% населения, учитывать надо их все или большинство. Подробности можно посмотреть в книге или моем отзыве, а здесь я покажу иллюстрацию этого распределения.

Таким образом, необходимо не сконструировать одну русскую модель управления, а показать спектр вариантов и дать критерии выбора. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. А сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. Понятно, что выбор в большинстве случаев не однозначен, а выглядит примерно так: есть семь вариантов для системы мотивации, или для выбора стратегии или для чего-то еще, из них четыре отсекаем по таким-то основаниям, а из оставшихся – выбираем с учетом конкретной ситуации. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.