То, что привело Вас к этому результату, может не пустить к следующему

Светлана владеет сетью магазинов детской одежды. Когда мы познакомились, в бизнесе был кассовый разрыв. И почти всё внимание Светланы было направлено на одну задачу: как от него избавиться.

Она искала, где бизнес теряет деньги. Смотрела, что неправильно делают продавцы. Как разговаривают с покупателями. Как выкладывают товар. Какие расходы можно сократить. Где ещё оптимизировать команду.

Чем больше она находила проблем, тем глубже погружалась в операционку.Сама контролировала. Сама исправляла. Сама включалась туда, где сотрудники, по её мнению, не справлялись.На первый взгляд, совершенно логичное поведение собственника в сложной ситуации. Есть проблема, надо её решить. Но постепенно возник парадокс.

Чем активнее Светлана пыталась спасти бизнес от кассового разрыва, тем меньше у неё оставалось времени на то, что действительно могло изменить ситуацию: новые партнёрства, развитие, продажи, поиск возможностей для роста. Она очень хорошо видела, от чего нужно уйти. И почти не смотрела на то, куда хочет прийти.

Мы привыкли считать, что принимаем решения на основании фактов.Посмотрели на ситуацию. Проанализировали. Сделали вывод. Но между фактом и решением есть ещё один процесс, который обычно остаётся незаметным: из огромного количества информации мы сначала выбираем ту, которая кажется нам значимой.

Современные исследования восприятия и принятия решений показывают, что ожидания и предыдущий опыт способны влиять на обработку поступающей информации. Мозг не работает как камера, одинаково фиксирующая всё вокруг: внимание избирательно, а контекст и ожидания имеют значение. Это не означает, что человек «видит только то, что хочет видеть». Механизм значительно сложнее. Более того, predictive processing — одна из влиятельных современных рамок — сегодня сама активно уточняется и критикуется исследователями, поэтому превращать её в универсальное объяснение человеческого поведения было бы некорректно.

Но для собственника здесь есть практический вопрос: какую информацию Вы привыкли замечать первой?

В НЛП для описания таких устойчивых способов сортировки информации используется модель метапрограмм. я использую метапрограммы как рабочую карту для наблюдения за тем, куда человек преимущественно направляет внимание и на основании чего принимает решения. И особенно интересно смотреть на них не в тестах, а в бизнесе.Потому что иногда привычный способ думать сначала помогает предпринимателю создать результат. А затем начинает ограничивать следующий.

1. Вы ищете, куда прийти, или откуда выбраться?

Вернёмся к Светлане. Её мышление в тот период было преимущественно организовано вокруг «От»:

уйти от кассового разрыва;

избавиться от слабых поставщиков;

снизить расходы;

убрать ошибки продавцов;

перестать чувствовать постоянную усталость и напряжение.

Это полезная стратегия. Благодаря ей мы быстро замечаем угрозы, ошибки, потери и можем защищать бизнес. Сложность начинается, когда практически любое движение рождается из вопроса: «Как сделать так, чтобы этого больше не было?»

Мы начали работать со Светланой с другой стороны. Не с очередной ошибки продавцов. С вопроса: «А к чему Вы хотите прийти?»

Сколько денег Вы хотите?

Какой бизнес хотите построить?

Чем хотите заниматься в нём лично?

Как хотите управлять?

Как вообще должна выглядеть Ваша жизнь, если бизнес перестанет быть бесконечной борьбой с проблемами?

И довольно быстро выяснилась простая вещь. Светлана совсем не хотела сама раскладывать вещи по прилавкам. Она хотела заниматься стратегией. Искать партнёров. Видеть новые возможности. Развивать компанию. И тогда изменился смысл многих управленческих решений. Хорошие продавцы перестали быть просто расходной статьёй, которую в кризис хочется оптимизировать. Они стали условием того, чтобы собственница могла выйти из операционки. Когда появился ответ на вопрос «сколько денег я хочу?», следом появился более важный — зачем они мне? В жизни снова нашлось место путешествиям. Новым увлечениям. Светлана занялась конным спортом. Расширился круг общения. И именно среди новых знакомств она встретила человека, который впоследствии стал сильным директором по развитию. Через некоторое время бизнес снова начал расти. Появилась возможность рассматривать открытие ещё одного магазина в соседнем городе.

Я бы не стала утверждать, что один психологический переключатель открыл новый магазин. В реальном бизнесе так не работает. Интересна другая последовательность. Когда изменился вопрос, изменились решения.

А за ними — поведение собственника, структура команды и количество возможностей, которые она вообще стала замечать.

Возьмите проблему, которая сейчас забирает у Вас больше всего внимания.Сначала закончите фразу:

«Я хочу избавиться от…»

А теперь временно запретите себе решать эту проблему и ответьте:

«Что я хочу получить вместо этого?»

Не «не иметь кассовых разрывов», а какую финансовую модель Вы хотите.

Не «не заниматься операционкой», а чем Вы хотите заниматься как собственник.

Не «чтобы сотрудники перестали ошибаться», а какую команду хотите построить.

И затем ещё один вопрос:

Если бы моей задачей было не спасать существующее, а строить желаемое — какое решение я бы сейчас рассматривал?

Иногда ответы совпадут. Иногда — нет.

Основательница крупного образовательного бизнеса несколько месяцев не могла принять одно стратегическое решение. Назовём её Анной. У Анны был партнёр. В какой-то момент другой предприниматель предложил объединить бизнесы и построить более крупную компанию. Предложение выглядело серьёзно. Партнёр Анны считал, что нужно поступить одним образом. Потенциальный новый партнёр — другим. Анна сделала то, что кажется максимально рациональным: пошла собирать информацию. Она покупала консультации у опытных предпринимателей и наставников.

Один советовал соглашаться. Другой видел риски. Третий предлагал совершенно другой сценарий. Чем больше становилось экспертных мнений, тем меньше у Анны было собственного решения.

Прошло несколько месяцев. Напряжение росло. И эта история была далеко не единственной. В компании конфликтовали маркетинг и продажи.

Анна слушала маркетологов:

— Они правы.

Потом выслушивала продажи:

— Они тоже правы.

И дальше следовал практически идеальный вопрос для описания внешней референции: «Я не понимаю, на чью сторону мне встать».

То же происходило с публичностью. У бизнеса — аудитория больше полумиллиона подписчиков. Перед публикацией Анна могла многократно перечитывать тексты, переснимать ролики, исправлять детали. А после публикации среди сотен реакций особенно быстро замечала негативные.

Чужая оценка занимала слишком много места. Проблема была не в том, что Анна слушала других. Для руководителя это ценнейшее качество. Проблема появилась там, где чужое мнение постепенно стало весить больше собственного критерия.

В модели метапрограмм это различие описывают как внешнюю и внутреннюю референцию. Откуда человек преимущественно понимает, что поступает правильно?

Изнутри:

«Я изучил ситуацию и считаю это решение верным».

Или снаружи:

«Что об этом думают другие? Как меня оценили? Как принято? Что говорит человек, которому я доверяю?»

Ни одна из стратегий сама по себе не лучше другой. Собственник с очень сильной внутренней референцией способен годами игнорировать обратную связь команды и рынка. С чрезмерно внешней — собрать десять прекрасных мнений и так и не принять одиннадцатое, своё.

С Анной мы начали возвращать внимание внутрь.

Что Вы думаете об этой ситуации?

Куда Вы хотите идти?

Какой бизнес хотите строить?

Что нравится Вам?

Где Вам хорошо?

Чего Вы хотели раньше — ещё до того, как вокруг появилось столько людей, объясняющих, как правильно?

В какой-то момент мы дошли даже до школьных лет.

Анна вспомнила, что когда-то мечтала преподавать. Играла в школу. Ей нравилось объяснять, учить, видеть, как другой человек начинает что-то понимать. Это воспоминание не было ответом на вопрос о слиянии компаний. Но оно вернуло в разговор человека, который за огромным количеством экспертных мнений почти перестал звучать.

Постепенно решение появилось. Анна отказалась от объединения и решила развивать собственную компанию. Позже она нашла внутри существующего бизнеса точку потенциально кратного роста. Изменилось и управление: ей стало легче разбирать конфликты не через вопрос «кто из них прав?», а через собственное представление о том, как должна работать её компания. Это принципиально разные позиции.

Если Вы давно не можете определиться, возьмите лист и разделите его на три части:

Что говорят другие.

Запишите советы партнёров, сотрудников, экспертов, семьи — всех, чьи голоса уже участвуют в решении.

Что показывают факты.

Цифры. Ограничения. Ресурсы. Данные рынка. То, что можно проверить независимо от мнения.

Что думаю я.

А здесь на несколько минут уберите всех советчиков.

Какой вариант выбрали бы Вы?

Почему?

По каким Вашим критериям это хорошее решение?

Что Вы хотите получить в результате?

Чтобы вы сделали, если бы были уверенны, что все получится?

После этого чужие мнения можно вернуть. Внутренняя референция не требует перестать слушать людей. Она нужна, чтобы среди десяти голосов один из них по-прежнему принадлежал собственнику бизнеса.

Представим ещё одного собственника. На этот раз герой собирательный, назовём его Алексей.

У Алексея производственная компания. Он из тех предпринимателей, рядом с которыми трудно скучать. В понедельник он приходит с идеей выхода в новый регион. В среду видит возможность запустить отдельный продукт. Через неделю знакомится с потенциальным партнёром и предлагает команде просчитать совместный проект. Потом возвращается с конференции:

«Слушайте, я понял, что нам вообще надо делать по-другому».

Причём проблема в том, что идеи у Алексея хорошие. Он действительно видит возможности раньше многих. И во многом именно поэтому когда-то построил компанию. Но в определённый момент в бизнесе одновременно оказываются семь инициатив, три продукта на стадии «почти готово» и команда, которая научилась специфической управленческой мудрости: не каждую идею собственника нужно начинать реализовывать сразу. Лучше немного подождать. Возможно, через две недели появится следующая.

Сам Алексей смотрит на происходящее иначе:

«У меня очень медленная команда. Я вижу столько возможностей, а они ничего не успевают».

Вот здесь метапрограммы дают ещё одну любопытную оптику: возможности — процедуры.

Одни люди естественно расширяют пространство вариантов:

«А что ещё можно сделать?»

«Какие есть возможности?»

«Почему бы не попробовать иначе?»

Другие быстрее ищут последовательность:

«Как именно это сделать?»

«Какой первый шаг?»

«Что идёт после него?»

«Кто отвечает?»

Предприниматель с сильной ориентацией на возможности часто великолепен в начале бизнеса. Но компания не может исполнять идеи с той же скоростью, с которой мозг предпринимателя способен их производить.

На определённом масштабе возможность без процедуры превращается просто в ещё один незавершённый проект. Поэтому Алексею не нужно становиться менее предприимчивым. Нужно добавить к своему таланту вторую половину.

Например, правило: новая идея собственника ещё не является новой задачей команды. Сначала она должна пройти несколько вопросов:

Какой результат это даст?

Почему это важнее того, что мы уже делаем?

Кто отвечает?

Какие ресурсы потребуются?

Как выглядит последовательность реализации?

И самый неприятный:

что из текущих приоритетов мы готовы остановить ради этого?

После такого вопроса часть прекрасных идей неожиданно перестаёт быть срочной.

Посмотрите на список проектов, которые сейчас идут в Вашем бизнесе.

Если Вам легко придумывать новое, спросите:

Какой конкретный процесс превратит эту возможность в результат?

И:

Что я готов не делать ради неё?

Если же Вы, наоборот, прекрасно умеете совершенствовать существующие процессы, попробуйте противоположное:

Если наш привычный способ больше нельзя использовать — как ещё можно получить этот результат?

Не улучшить старое на 10%.

Придумать три принципиально других пути.

Мне интересны метапрограммы не потому, что с их помощью можно однажды определить: «Я человек "К", с внутренней референцией и ориентацией на возможности». Такая диагностика мало что даёт. Гораздо интереснее другое.

Светлана не думала: «У меня выраженная стратегия "От"». Она видела кассовый разрыв и была уверена, что сейчас объективно необходимо искать проблемы.

Анна не говорила:

«У меня внешняя референция». Она считала разумным собрать ещё одно экспертное мнение.

Наш условный Алексей не считает себя чрезмерно ориентированным на возможности. Он просто видит возможности.

И вот здесь находится главная ловушка.

Мы редко замечаем собственный способ мышления как один из возможных способов.Для нас это просто реальность.

Исследования предпринимательских решений давно показывают, что предприниматели, как и другие люди, используют эвристики — упрощающие стратегии обработки информации. Они могут быть чрезвычайно полезны в условиях неопределённости и ограниченного времени, но в зависимости от контекста способны как улучшать, так и ухудшать качество решения. Систематический обзор исследований предпринимательских решений описывает именно эту двойственность.

Поэтому задача не в том, чтобы избавиться от своих привычных фильтров.

Чувствительность Светланы к проблемам полезна.

Способность Анны слышать других полезна.

Способность Алексея видеть десятки возможностей полезна.

Во многом именно такие качества и помогают предпринимателям создавать бизнес.

Вопрос возникает позже: что происходит, когда задача изменилась, а способ мышления остался прежним?

Компания выросла — а собственник продолжает спасать её от каждой проблемы лично.

Появилась сильная команда — а он по-прежнему доверяет только собственному мнению.

Бизнесу нужна система — а он продолжает создавать новые возможности быстрее, чем компания способна их реализовать.

И тогда качество, которое привело предпринимателя к сегодняшнему результату, может стать ограничением следующего.

Перед сложным решением я предлагаю иногда проводить небольшой эксперимент.

Не спрашивать сразу:

«Что мне делать?»

Сначала спросить:

«Как именно я сейчас думаю об этой ситуации?»

Я пытаюсь к чему-то прийти — или от чего-то убежать?

Я действительно принял решение — или собрал мнения других людей?

Мне сейчас нужна новая возможность — или способность наконец превратить одну из существующих в процедуру?

И последний вопрос, пожалуй, самый неприятный:

Что в этой ситуации я не вижу именно потому, что слишком привык смотреть на неё определённым образом?

Уделите себе время, раскрутите этот вопрос, уверенна вы найдете для себя много интересного. Больше полезного в моем телеграмм канале.