Лучший продавец - не лучший кандидат в руководители. Преемницу я выбрал через 4 месяца после ее прихода

Цель по капиталу определяет, какой доход вам нужен, а не наоборот. И когда цель посчитана, почти всегда выясняется одно и то же: экономией разрыв не закрыть, потому что у расходов есть дно, а у дохода потолка нет. Самый частый способ поднять доход - вырасти в роли внутри компании, и здесь я могу рассказать, как это выглядит с другой стороны стола: я много лет решаю, кого повышать.

В 2021 году я уходил из подразделения представителей банка в премиальный сегмент, и мне нужно было оставить команде преемника. Я выбрал девушку-представителя, которая на тот момент работала с банком 4 месяца. По продажам она была в топ-3-4, но не первой: я смотрел не только на продажи.

Представители банка - это исполнители, которые приезжают к клиенту на встречу. До пандемии у каждого было 10-14 встреч в день, а когда все разом захотели обслуживаться онлайн, количество выросло в разы и в пиковые месяцы доходило до 30-40. Нагрузку выдерживал не каждый, часть представителей прекращали свои договоры с банком и уходили.

Перед банком возник один из ключевых в тот период вызовов: вывезти эту нагрузку, чтобы как можно больше желающих стали клиентами банка. А неудачный опыт при оформлении карты мог раз и навсегда отбить желание сотрудничать с банком.

Что тогда пришлось сделать: вместо недельной программы обучения и стажировки с опытным представителем, после которых было бы понятно, насколько человеку подходит эта роль, - часовой инструктаж по выполнению задач представителя и 2-3 самые простые встречи, после которых нужно было вернуться в офис и убедиться, что все встречи проведены корректно. После инструктажа отсеивалась половина - те, кто понял, что эта работа им не подходит. Еще треть отсеивалась после встреч со словами «это не мое».

Она прошла оба отсева и училась сама, по ходу работы, с помощью внутренних систем, где можно быстро найти информацию по продуктам. Когда нагрузка выросла до 20-25 встреч в день, она ее вывозила без срывов и жалоб, а ведь толком ее никто не обучал.

Дальше я дал ей 2 испытания. Первое - выйти на высокие результаты, и она вышла почти сразу. Второе - неофициально вести 2-3 коллег и помогать им поднять свои показатели, в том числе тем, кто работал с банком дольше нее. С этим она тоже справилась, и к моменту моего ухода вопрос о преемнике был решен.

Был у нас в подразделении и обратный случай. Самого сильного представителя банка назначили исполняющим обязанности куратора по продажам. Через полгода стало понятно, что у него не получается, и он вернулся к роли представителя, а еще через 3 месяца прекратил сотрудничество с банком.

Вернуться в ряды тех, кого вчера курировал, выдерживает не каждый, и чаще всего человек в такой ситуации уходит. Поэтому правило, которое я вынес: руководителем не назначают авансом, назначают того, кто уже готов.

Сразу оговорюсь: плохим кандидатом я лучшего продавца не считаю. Лучший продавец - не лучший кандидат в руководители, и между этими двумя фразами большая разница.

Чтобы стать первым в рейтинге, человек развивает то, что работает на него самого: находит свои способы достигать целей и не спешит ими делиться. Руководителю нужно обратное - отдавать знания и получать удовольствие от того, что результат делают другие, даже если кто-то из них со временем обгонит его самого.

Хороший продавец со второй-третьей строчки рейтинга часто устроен иначе: он соревнуется с собой вчерашним и сам помогает команде подтянуться. Топовый чаще работает на свой показатель, другим помогает неохотно, а к чужому успеху, который угрожает его месту, может относиться пренебрежительно.

И вот что из этого следует: выбирая руководителя, я смотрю не только на то, сколько человек продает, но и на то, что происходит с коллегами рядом с ним.

Две ошибки я вижу чаще всего.

Первое. Он требует от команды то же, что требовал от себя, а у людей нет тех же навыков, научить им он еще не умеет… и команду начинает выжигать: жесткие рамки, недовольство, выгорание, уходы. Только на то, чтобы понять, что другие устроены не так, как он, обычно уходит около месяца.

Второе. Он продает за сотрудников. Правильно прийти на встречу вместе, почти не вмешиваться, записать, как она прошла, а потом разобрать с сотрудником, что можно было сделать лучше. Вместо этого он перехватывает разговор и закрывает сделку сам. Эта встреча проходит лучше, но сотрудник ничему не учится, и руководитель так и продает за свою команду дальше.

Для самого руководителя это видно и в деньгах: по моей оценке, доход бывшего топ-продавца в первый год может снизиться до 30%. Около 3 месяцев уходит на то, чтобы перестать мерить команду по себе, и еще 3-9 месяцев - на то, чтобы научиться передавать навыки.

У меня кандидат сначала показывает работу руководителя и только потом получает должность. Порядок такой:

Меня спрашивают, не эксплуатация ли это. Я так не считаю. Оклад руководителя платят за навыки руководителя, а на этом этапе их еще никто не видел. Кандидату при этом доверяют кусок бизнеса вместе с его рисками, и взамен просят одного - показать на деле.

Для самого кандидата это еще и безопасно. Если не получилось, его никто не снимает с должности: он видит, чего не хватило, дорабатывает и пробует снова. Тот, кого вернули с руководящей позиции через полгода, в таком положении не окажется - ему приходится жить с мыслью, что он занял не свое место, и многих это съедает.

Если сотрудник хочет руководить, а я вижу, что он пока не потянет, я не говорю ему «не потянешь». Я говорю, что нужно сделать, чтобы потянул, и мы составляем индивидуальный план развития. Так он понимает, почему его пока не рассматривают, а я не теряю сильного человека из-за обиды.

Когда я был наставником представителей в Санкт-Петербурге, я собирал свою группу, 6-7 человек, в 8 утра в «Макдоналдсе» на Александра Невского. Мы обсуждали, как строить предложение клиенту, ставили ориентиры на месяц и лучше узнавали друг друга… люди приходили все.

Эти встречи почти никто не видел. На руководящую роль меня позже назначили за результаты группы и за идеи по работе подразделения сверх своих обязанностей: я всегда относился к месту, где работаю, как к своей компании, и таких людей замечают.

Руководителем в продажах становятся до официального назначения: сначала человек показывает, что умеет делать результат руками других людей, потом получает должность. А чтобы команда за ним действительно пошла, ему нужны доверие и уважение - у меня для этого есть простая формула: доверие, умноженное на уважение, дает влияние.

Правило, которое я вынес для себя: повышать лучше того, рядом с кем растут другие, чем того, кто лучше всех продает сам.

А для вашего капитала из этого следует вот что: повышение - самый сильный рычаг роста дохода, но в первый год на новой роли он может сработать в минус, поэтому закладывайте это в план по росту капитала заранее и начинайте готовиться к желаемой роли до того, как ее захотите занять.

А теперь ваш опыт: руководителем в вашей команде в последний раз стал лучший продавец или тот, к кому ходили за советом?

Полные разборы - здесь, а квинтэссенция моих мыслей о деньгах - в моем телеграм-канале.

Автор - Рафаил Касымов.