{"id":13653,"url":"\/distributions\/13653\/click?bit=1&hash=fee89fe6174decc3f9a9e1cefc15dbde7d85d27279acdc112d63d4da4d5a0e3c","title":"\u0427\u0435\u043c\u043f\u0438\u043e\u043d\u0430\u0442 \u0434\u043b\u044f \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043e\u0440\u043e\u0432: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0432\u044b\u0438\u0433\u0440\u0430\u0442\u044c \u0434\u043e 100 \u043c\u043b\u043d \u0440\u0443\u0431\u043b\u0435\u0439","buttonText":"\u0418\u043d\u0442\u0435\u0440\u0435\u0441\u043d\u043e!","imageUuid":"8c1166aa-ed4d-5964-8fea-818410a466e6","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как собственная система оценки кандидатов помогла укомплектовать штат из 100 человек за год

В 2019 году наша компания по разработке кастомного ПО сильно выросла: мы привлекли несколько крупных клиентов с большими заказами, и возникла необходимость увеличивать штат сотрудников: нам нужно было в короткие сроки нанять больше 80 разработчиков уровня Middle и выше, опытных проджектов и аналитиков. В этой статье я расскажу, как мы формировали команду, используя собственный метод оценки кандидатов, увеличили штат компании в два раза за год и улучшили качество подбора.

Справиться с наймом в условиях быстрого расширения штата и не забыть о своих ценностях

В 2019 году мы зарекомендовали себя на рынке продуктовой разработки и получили ряд крупных заказов, однако столкнулись с проблемой нехватки сотрудников, которые могли бы их выполнить. Риск потерять хороших клиентов был очень велик, и мы стали думать, как в короткий срок закрыть необходимые вакансии под целые проекты: от разработчиков до менеджерского состава. С какими проблемами мы столкнулись:

Время
Укомплектовать штат требовалось в кратчайшие сроки.

Уровень
Требовалось около 100 новых сотрудников с хорошей технической экспертизой уровня Middle и выше.

Ценности
Набирая новых людей в команду, мы хотели сохранить ценности, которые выработали за 9 лет существования фирмы.

Адаптация
Для формирования продуктивных команд было необходимо, чтобы сотрудники хорошо адаптировались в коллективе, соответственно быстро включались в процессы.

Удержание персонала
Было важно, чтобы человек не уволился и не оставил клиентский проект без сотрудника, то есть нужно было повысить процент удержания сотрудников.

Чтобы учесть собственные пожелания при подборе сотрудников, мы разработали свою систему оценки. Рассказываем о том, как это было.

Шаг 1: исследование

Мы поняли, что задавать вопросы кандидатам, ориентируясь на интуицию или личный опыт, непродуктивно, и должны быть единые критерии для подбора. Как мы могли справиться с такой сложной задачей, когда в компании и так было мало сотрудников? Более того, мы не знали с чего начать создание системы. Мы провели исследование и поняли, какие специалисты могут нам помочь и где их искать. Специалист, который поможет вам в создании системы оценки называется «ассессор». Найти его можно:

  • в компаниях, которые организуют и проводят ассессмент-центры по запросу «ассессмент-центр»;
  • в исследовательских центрах, предлагающих управленческие решения;
  • в HR-сервисах;
  • по запросу «центр оценки и развития персонала».

Мы привлекли к созданию оценки руководителя направления «Оценка для развития» Московской школы управления СКОЛКОВО. После ряда исследований внутри компании, он определил, что самые эффективные сотрудники обладают не только большой технической экспертизой, но и отличными коммуникативными навыками, мотивацией и опытом работы. Так мы выделили 4 важных критерия оценки кандидатов: «жесткие навыки» (hard skills), «мягкие навыки» (soft skills), мотивация и рабочий опыт.

Шаг 2: критерии оценки

Помимо определения необходимых для оценки критериев, надо было продумать систему вопросов для каждого из них.

Soft Skills. Мы выделили 5 направлений в оценке soft skills: взаимодействие с людьми, открытость новому, результативность, умение справляться со стрессом, лидерские качества. Далее каждое из направлений было разделено на более подробные критерии, оцениваемые с точки зрения положительных и отрицательных индикаторов. Например, умение взаимодействовать с людьми распадается на коммуникативные способности, умение работать в команде и кросскультурность. Отрицательными индикаторами в оценке рекрутером коммуникативных способностей интервьюируемого будут, например, склонность перебивать или излишняя разговорчивость, которые впоследствии могут сказаться на продуктивности команды.

Мотивация. Для эффективной работы каждый сотрудник должен чувствовать, какую выгоду он получает, вкладывая свои усилия в труд, иначе довольно скоро может произойти выгорание. Финансовая выгода является лишь одним из 11 мотивирующих факторов, выделенных в результате работы с экспертами и релевантных для распределения ролей в нашей компании. Среди них: обучение, развитие проф навыков, лидерские качества, признание, достижения, социальная польза (альтруизм), удовольствие (гедонизм), создание красоты (эстетика), ощущение стабильности, принадлежность команде. В зависимости от мотивации довольно легко предположить, насколько человеку подходит роль в компании. Например, тот, для кого важна социальная польза труда, захочет понимать, какова цель продукта, над которой будет работать его команда.

Рабочий опыт и культура. В качестве оценки рабочей культуры мы выбрали систему, которая оценивает кандидата по пяти категориям: уровень сложности команды, уровень ответственности команды, процессы (как выстроен рабочий день), формат постановки задач, уровень зрелости инженерной культуры и оценка деятельности. По каждой категории задаются ключевые вопросы. Например, при проверке оценки деятельности кандидат отвечает на вопрос: «Как вы понимаете, что делаете свою работу хорошо?»‎ Далее в зависимости от контекста могут задаваться уточняющие вопросы.

Hard skills. Содержание оценки хард скиллов во многом зависит от должности, на которую трудоустраивается кандидат. При этом оценка в любом случае делится на 6 блоков: логика и математика, computer science, язык разработки, инструментарий, паттерны проектирования и архитектура приложений. Пожалуй, этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях, так как его необходимость говорит сама за себя.

Шаг 3: внедрение системы

Уже около года мы применяем систему оценки на практике — наши рекрутеры начали нанимать людей в команду по заданному вектору. Сейчас кандидаты проходят три этапа ассессмента: техническое интервью, soft skills интервью (после него формируется финальная характеристика кандидата) и встреча с командой. Последний этап мы считаем очень важным, ведь у всех сотрудников должна быть комфортная рабочая обстановка, где не последнюю роль играет коммуникация между членами команды.

Мы и раньше оценивали «мягкие навыки»‎, просто делали это не так структурированно, без ведения чек-листов оценки кандидатов. Понадобился где-то месяц, чтобы привыкнуть к самому формату, понять какой вопрос что выявляет. Пожалуй, эта система покажется сложной тому, кто только начинает карьеру в HR, но если есть опыт собеседования и оценки, то привыкнуть к ней будет не так сложно.

Елена

Длительность интервью (техническое интервью - 1,5 часа, soft skills - 30-40 минут) и процент текучести не изменились количественно, однако мы безусловно наблюдаем качественные изменения за счет более точного подбора людей в команды и проекты.

Это более подробная беседа с кандидатом, более структурированная. Раньше без четкого списка мы могли обратить внимание только на ту компетенцию, которая нам особенно нужна, а остальные проверить не так внимательно. Теперь у нас есть план. Это улучшило качество взаимодействия с кандидатами. После интервью нам говорят: «Как здорово, что обо мне еще и как о человеке хотят узнать, а не только знаю ли я Kotlin, Java или еще что-то». Многие просят фидбек софт скиллов, очень интересуются результатами. Есть, конечно, кандидаты, которые не хотят выходить на дополнительные интервью, тогда мы стараемся включить вопросы в процесс технического собеседования.

Елена

Также, по замечанию наших специалистов, по разговору о софт скилла можно заранее предсказать, как человек будет вести себя на рабочем месте при непосредственном взаимодействии с командой, а значит, стало проще понять, работа над какими проектами по-настоящему замотивирует и привлечет талантливого специалиста.

Шаг 4: что дальше?

Набрав сотрудников в штат, мы не остановились на достигнутом. Нашлось дальнейшее применение системе как внутри компании при подборе специалистов, так и за её пределами.

Мы поняли, что эту структуру мы можем автоматизировать и преобразовать в платформу, на которой компании будут регистрироваться самостоятельно и куда будут загружены анкеты проверенных нами специалистов с подробным описанием их преимуществ согласно четырем категориям. Так мы создали платформу, которая функционирует на данный момент в формате MVP, будет постепенно улучшаться и пополняться кандидатами. На данный момент там представлено порядка 60 разработчиков, прошедших подробную оценку.

Для меня как HRD очень важны карьерный рост сотрудников и возможность их творческой реализации. Если мы переведем часть задач по оценке кандидатов на платформу, тем самым мы разгрузим наших рекрутеров. Вместо непрерывных звонков, они смогут сосредоточиться на аналитической работе, более интересной и способствующей их профессиональному развитию.

Лилия

Мы поделились идеей в беседе с нашими бизнес-партнерами. Изначально мы рассказывали о компании и договаривались о разработке приложения, но они, вдохновившись, попросили содействовать внедрению системы оценки в их систему найма. Так, на собственном опыте мы поняли, что система оценки работает успешно и представляет интерес не только для нас, но и для партнеров, которые нуждаются в проверенных специалистах.

Если в 2019 году необходимость оценки soft skills, рабочего опыта и мотивации еще была спорной, то сегодня очевидна необходимость применения методов оценки. В настоящее время человеческий ресурс компании — это наша главная ценность, и мы гордимся своей базой проверенных кандидатов, потому что знаем, что она окупит каждый вложенный рубль.

0
12 комментариев
Написать комментарий...
Иван Крючков
например, склонность перебивать или излишняя разговорчивость, которые впоследствии могут сказаться на продуктивности команды
Ответить
Развернуть ветку
Павел Подкорытов
Автор

Скорее "Не перебивай"))

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков

"Не перебивай" еще могу понять. А что такое "излишняя разговорчивость"? Излишняя по сравнению с чем? Есть эталонная разговорчивость, с которой идет сравнение?

Цитата:

Мы поняли, что задавать вопросы кандидатам, ориентируясь на интуицию или личный опыт, непродуктивно, и должны быть единые критерии для подбора.

Ожидал увидеть, что-то более формализуемое, а не "излишнюю разговорчивость". Для одного рекрутера кандидат будет молчаливым, для другого наоборот "в меру разговорчивым", для одного "коммуникабельным", для другого "излишне разговорчивым". Опора на интуицию и личный опыт, при подборе кандидатов, никуда не делись.

Ответить
Развернуть ветку
Павел Подкорытов
Автор

конечно у рекрутеров в гиде на интервью есть четкие индикаторы для точной оценки каждого параметра. Если интересно могу сделать доп статью про это

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Павел Подкорытов
Автор

и у вас нет hr ?

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Павел Подкорытов
Автор

как так!

Ответить
Развернуть ветку
Павел Подкорытов
Автор

Спасибо за совет, Александр! Боюсь, в рамках 250 человек в компании это невозможно :)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 12 комментариев
null