Гайд по Performance review. Часть 2

Вслед за статьей о сути performance review и некоторых его особенностях, во второй части нашего небольшого цикла мы подготовили небольшой ЧАВО. Расскажем, как подойти к разработке формата и организации процесса performance review. Поговорим о том, на какие качества сотрудника стоит обращать внимание для объективной и полной оценки вклада и поведения человека в рабочих условиях. Заодно, затронем и саму форму постановки вопроса - правильные формулировки, открытые и закрытые вопросы и почему нам следует избегать пятибалльных шкал.

Стоит отметить, что в последнее десятилетие практика PR не только набрала большую популярность, но и обзавелась приличным количеством противников. Именно из-за минусов корпоративных, фундаментально душных ревью мы и просим вас подходить к ней гибко и с головой. Прямой перенос review, скажем, от Netflix в вашу компанию не сработает без принятия культуры. В первую очередь речь идет о культуре обратной связи - подумайте, как вам адаптировать процессы, чтобы даже самые нежные из респондентов не страдали от менеджерского диктата.

Второй момент, часто смущающий начинающих менеджеров: многие компании по сути переделали практику, оставив то же название. Например, изначально подразумевалось, что в опросы входят индивидуальные метрики качества, которые должны мотивировать сотрудника добиваться какого-то результата. На деле это приводило к набиванию очков а не реально качественной работе. Полная формализация интеллектуальной деятельности это миф, поэтому и стремиться к этому не стоит. Идите не к точным цифрам, а пониманию проблем сотрудников в процессах.

В третьих, напомним, что мы в наших рекомендациях опираемся на IT и особенности организации IT компаний и коллективов. В этой сфере интеллектуальный труд в основном коллективный, а значит и метрики, интересующие вас, должны быть коллективными.Ну и наконец сам формат претерпел изменение: многие компании проводят эту практику в виде опросов 360 градусов.

Наш текст состоит из двух блоков - начнем с условно методологических часто задаваемых вопросов, второй же будет о работе с людьми. Надеемся, что сможем таким образом помочь начинающим эйчарам и другим менеджерам влиться в практику, а от опытных будем рады услышать их истории и взгляды. Итак,

Многие крупные компании, которые обычно и находятся на передовой внедрения новых практик, проводили комплексные оценки персонала раз в год. Однако, в последнее время наблюдается тенденция сокращения интервалов между проведением перформанс ревью. Причин для этого много, главной из них является потеря актуальности собранной информации. Многое из того, что произошло за последние полгода-год может быть забыто, уже было разрешено или будет искажено (непреднамеренно) при попытках респондентов вспомнить и описать события не первой свежести. Да и в целом, более свежие события несут гораздо больше ценности для сотрудников и менеджеров.

Сотрудники лучше всего воспринимают эту практику, когда она попадает в момент окончания производственного цикла (релиз, сдача задач клиенту, закрытие финансового года). Для компаний с быстро развивающимся производством (стартапов и компаний с проектами выполнимыми за месяц) мы рекомендуем вообще проводить эту практику ежемесячно.

Вторым фактором выбор частоты является динамика развития ваших сотрудников. Если это матёрые C++ разработчики с 30-летним стажем разработки, то, пожалуй, ежeмесячный performnace review будет для них как вспышки стробоскопа на рейве.

Обычно зрелый бизнес знает, какое поведение его сотрудников приводит к позитивным бизнес-результатам. Задача составителя performance review расщепить метрики бизнеса в метрики процесса работы его сотрудников.

Если в компании нет носителей критериев качества, то не бойтесь обратиться к сотрудникам: в интеллектуальных сферах деятельности эффективно оценивать свою работу могут сами специалисты или их руководители-практики. Задайте вопросы всей команде о том, какие подпроцессы входят в их стандартный рабочий цикл (постановка задачи, оценка затрат и ресурсов, выполнение, тестирование, поставка) и что они считают высоким, средним и низким качеством того или иного процесса.

Сразу оговоримся - не бойтесь быть нестандартными в этом. Ключевые метрики бизнеса не всегда коррелируют с общепринятым мнением о качестве. Примером может служить извечная проблема скорости против качества в работе разработчика: если вы находитесь в условиях, где скорость выполнения задачи ценится вашим потребителем больше чем качество, то мы вам сочувствуем и не рекомендуем включать качество кода в метрику performance review - это вызовет только стресс у разработчиков.

Важный момент: мы не рекомендуем формулировать эти метрики как нечто привязанное к сотруднику. Хорошим вариантом формулировок можно считать вопросы о процессе и о проблемах сотрудника в нём - а о них уже поговорите на 1:1 на основе собранного фидбека. Как пример - качество документации проекта должно находиться на определенном уровне вне зависимости от людей на проекте. Соберите информацию, а в случае неудовлетворительных оценок разберитесь с процессом в ручном режиме.

Разумеется, вы должны найти золотую середину в составлении информативного но не перегруженного опроса. Метрик у бизнеса множество и их все можно раскрыть несколькими вопросами, но будет ли многократное прохождение такой махины в рамках одного ревью приятным для респондентов? С другой стороны, если вы упрощаете ревью чтобы не отталкивать людей от практики, вы можете упустить что-то важное. Советуем остановиться на 10-15 параметрах, наиболее важные из которых можно развернуть на 2-3 вопроса ради большей точности оценки. Сами параметры, при этом, должны совпадать как в self-review, так и в опроснике для оценки третьего лица. Это нужно для того, чтобы вы без особых проблем сопоставили результаты при обработке результатов.

После того как вы определитесь с примерным содержанием вашего опроса, следующей задачей становится выбор типов вопросов. Их можно поделить на 3 типа:

• открытые вопросы - подразумевают ответ в свободной форме
• закрытые - выбор одного или нескольких вариантов ответа
  
• альтернативные - в нашем случае это шкальные вопросы, ответом на которые будет значение из заданного вами диапазона.
  

Начнём с закрытых и шкальных вопросов, потому что именно с них стоит начинать опрос. На это есть ряд причин:

• если метрика вам важна, то лучше её держать в цифровом эквиваленте, чтобы иметь возможность позже проводить аналитику.
• через закрытые и шкальные вопросы вы показываете важность метрики. Сам вопрос заставляет сотрудника обратить внимание на показатель в работе. Но помните, люди чаще делают именно то, за что их оценивают.
  
• именно эти два типа вопроса вызывают наименьшее сопротивление у сотрудников (хотя на деле могут дать меньшее количество информации)

У закрытых вопросов, как и у шкальных, есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, используя варианты ответа, вы сразу получаете унифицированные и закодированные ответы. С другой, постановка вопроса и варианты ответа задают определенный контекст, который может искажать восприятие критерия и мнение оценщика. Соответственно, ограничиваясь закрытыми вопросами, вы можете сильно недополучать информацию от ваших респондентов, снижая пользу и достоверность ревью.

Шкальные же вопросы могут искажать оценки за счет того, что не все люди будут пользоваться всем диапазоном оценок: кто-то может смело ставить единицы и двойки, а для кого-то 5 из 10 уже будет суровой оценкой. Соответственно, появляется задача уравнивать оценки за счет введения коэффициентов для самых мягких или суровых оценивающих. Об этом стоит позаботиться заранее: во время беседы с сотрудниками о метриках, узнайте, что для них значит то или иное деление на шкале и в опросе пропишите эти значения.

Кстати, стоит сказать и о небольшой уловке, которая позволит вам вытянуть из респондента оценку: четное количество делений. Дело в том, что на “нечетной” шкале у вас присутствует среднее значение, своего рода нейтральный ответ (для примера, на шкале от 1 до 5 этой серединой будет значение 3). Четная же шкала не имеет такого центра, значит вашему респонденту в пограничных случаях придется подумать и определиться, как же он относится к той или иной вещи.

Наконец, открытые вопросы - мы предлагаем использовать их не для оценки параметров, а ради получения обратной связи. Например, включите вопрос “расскажи про свои успехи за отчетный период” в self-review или “что бы ты посоветовал сотруднику делать\не делать” в часть опроса для оценки третьего лица. Таким образом вы сможете собрать обратную связь и получить инсайты, которые пригодятся в планировании 1х1 по итогам ревью или дальнейшей работы с человеком.

После того, как вы определитесь с формой и содержанием исследования, следует заняться составлением вопросов - к ним тоже есть определенные требования, хоть и не очень строгие. Формулировка должна создавать условия для точного ответа на вопрос, который вы держите в голове. Для этого:

• держите фокус на предмете вопроса - например, если вы хотите узнать о коммуникабельности человека в общении именно с клиентом, не следует пытаться выяснить это через иной контекст. Дополнения “общается ли он с коллегами на обеде” направят оценивающего не в то русло и исказят оценку.
• не задавайте несколько вопросов в одном - если хочется использовать союз “и” - разбейте на два или уточните.
  
• не оставляйте двойных смыслов - снижайте сложность восприятия текста за счет использования коротких предложений, линейной структуры и простых слов (а сложным и специфическим не стесняйтесь давать определения).
  
• не окрашивайте вопрос (и ответы на него) эмоционально - вы же хотите узнать мнение человека, а не подтолкнуть его к определенным ответам?

Если опасаетесь, что некоторые респонденты могут не так понять вопрос - не стесняйтесь задать для них контекст. Чем проще и доступнее форма, тем точнее будет содержание ответов. А если вопрос закрытый, то вам следует по тем же правилам описать наиболее вероятные причины или ситуации - именно они должны лечь в основу ответа.

Выбор самих оценивающих можно организовывать разными способами, среди которых нет явного фаворита. Их может выбрать сам оцениваемый (что даст вам дополнительную информацию о его ответственности и добросовестности), либо группы могут быть сформированы вручную эйчаром. Сервисы автоматизации предлагают рандомизацию респондентов в зависимости от ваших условий.

Формат performance review подразумевает сбор информации в формате 180\360 градусов, то есть, в первом случае оценку проводит сам сотрудник (self-review) и его руководитель, во втором - подключаются коллеги, подчиненные и другие менеджеры или даже клиенты. Мы советуем охватывать разные уровни для репрезентативности и полноты взглядов на сотрудника, однако это обязательно должны быть люди вовлечённые в работу сотрудника. Не злоупотребляйте количеством оценивающих: человек 5 будет достаточно.

С первого взгляда, подсчет параметров выглядит ключевой задачей, к которой не очень и понятно как подступиться. Однако, на самом деле вам понадобится лишь знание школьной программы да простой инструмент для автоматизации, которым на первых порах может стать Microsoft Excel.

Если вы пошли по пути использования шкал, вам не придется делать дополнительный шаг и кодировать свои ответы. А если ваш вопрос состоит из закрытых ответов, у вас все равно присутствует незримая, но от этого не менее явная шкала. Ответы, вне зависимости от их формулировок, будут находиться в диапазоне от “близкое к идеальному поведение” до “все очень слабо”. А это значит что присвоить им численные значения - лишь один небольшой, но скрытый от респондентов шаг.

После того, как у вас есть оценка каждого человека по каждому параметру, дальнейшие подсчеты - дело техники. Для начала мы советуем не усложнять математический аппарат: для визуализации картины по сотруднику, а так же средней температуры по больнице вам будет достаточно среднего балла по параметру и среднего значения каждого из параметров из опроса (желательно по отделу и по компании в целом).

После того, как у вас есть оценка каждого человека по каждому параметру, дальнейшие подсчеты - дело техники. Для начала мы советуем не усложнять математический аппарат: для визуализации картины по сотруднику, а так же средней температуры по больнице вам будет достаточно среднего балла сотрудника и среднего значения каждого из параметров из опроса (желательно по отделу и по компании в целом).

Из этих значений уже можно извлечь очень много информации:

• Средние и медианные значения параметров укажут вам на общее состояние, сильные и слабые места процессов. Тут так же важна динамика относительно предыдущих прохождений.
• Сравнение результатов отделов может дать вам инсайты о плюсах или минусах различий в организации рабочего процесса.
  
• Не стоит искать с помощью этого процесса лидеров по тем или иным показателям ради того, чтобы выставить их на доске почёта. Ранжирование может повлечь за собой конкуренцию, а в командной работе вам это не нужно. Можете пользоваться этой информацией ради распределения знаний. Если кто-то более продуктивен в том или ином процессе по мнению команды, то этому человеку стоит предложить поделиться опытом.

Если вы желаете пойти на шаг дальше - можете рассчитывать статистическую значимость или ввести систему весов оценок респондентов. С помощью первого, вы сможете валидировать корреляцию внутренних изменений с оценками респондентов. Веса же помогут вам корректировать разницу в восприятии людьми той или иной оценки на шкале. Другой причиной введения весов может стать желание разграничить оценки коллег, подчиненных и руководителей. Разумеется, вы можете обойтись и без них, но в реальном мире мнение начальства все же обычно стоит большего, а значит его оценка должна сильнее влиять на оценку сотрудников. Все зависит от вашей корпоративной культуры и модели управления коллективом.

Конечно, это уже не похоже на те простые вычисления, о которых мы писали в начале абзаца и желательно уже использовать более солидный профильный инструмент. Кстати о них:

Сейчас проводить аналоговое анкетирование уже как-то неприлично. К счастью, разработчики подумали об эйчарах, поэтому для наших задач существуют множество инструментов - как платных, так и бесплатных. Начнем с последнего - простых и всем известных - сервисов от Google. Наш опыт общения с эйчарами показывает, что так или иначе каждый, кто уже проводит ревью в какой-то момент пользовался или даже продолжает пользоваться Google Forms и Spreadsheets.

Главным плюсом и причиной, по которой с них начинают - отсутствие денежных затрат и, в целом, достаточный на первый взгляд функционал. Однако, немного повозившись с опросом и собрав необходимую информацию, пользователи утыкаются в непростую и очень трудозатратную задачу - обработку результатов. Конечно, с помощью Spreadsheets или Excel можно рассчитать необходимые параметры и даже построить графики, но из-за сложностей и объемов работы, после нескольких ревью эйчары начинают поглядывать в сторону второй группы - платных специализированных сервисов.

Конечно, они уже не только позволяют вам проводить рассылки среди участников, но и сами за вас все посчитают, построят графики и даже позволят сгенерировать отчет. Но у всего есть обратная сторона и в этой группе ей становится отсутствие гибкости. Упрощая работу эйчара, эти сервисы предлагают готовое коробочное решение, внесение корректировок в которое (а как мы помним, ревью - штука весьма индивидуальная) либо невозможно, либо обойдется вам в копеечку. Да и в целом ценники на свои услуги компании ставят весьма негуманные - нам рассказывали о примерно полумиллионной стоимости за год использования одного из сервисов для работы с ~30 людьми - многовато лишь за один инструмент.

Все это подтолкнуло нас (минутка рекламы) к созданию инструмента третьей группы - гибкого, недорогого и не давящего своими заранее созданными функциями на эйчаров. Не будем тут особо хвалиться, просто скажем, что мы добились полной кастомизации опросов, вычислений и вывода результатов, не забывая и о наборе шаблонов для тех, кто просто хочет попробовать тот или иной опрос (не обязательно ревью, можете узнать о вовлеченности коллектива или о тенденциях к выгоранию). Больше вы можете узнать на сайте teamheat.tech или поговорив с нами - контакты будут в конце статьи.

Ваша подготовка к внедрению перформанс ревью не должна ограничиваться созданием опроса. Новые общекомандные практики - не самое простое во внедрении дело и начать подготовку коллектива следует заранее. Иначе вы можете столкнуться с различными проблемами, будь то перекос оценок в сторону доброжелательности вместо объективности, низкая доля участвующих, растянутые сроки прохождения и общее недовольство среди коллег.

Как показывает практика, основные причины противодействия ваших сотрудников следующие:

• Опасение оказаться хуже - неважно, в сравнении с коллективом ли или с собственным мнением - и, как следствие, получить из-за этого неприятности на работе или удар по самолюбию.
• Нежелание брать на себя дополнительные обязанности, зачастую прикрытое непониманием. “Зачем” от сотрудника это не всегда желание узнать причины, часто это и скрытое “опять менеджеры навыдумывали”.

Как же подготовить коллег к новой реальности? Тут, на наш взгляд, следует подходить с нескольких сторон:

• То, что можно сделать заранее, но при этом потребует меньше сил - познакомьте людей с опросами и оценкой своих коллег в менее навязчивом и исключительно положительном контексте - через опросы peer to peer recognition. Если коротко, их суть в периодической похвале коллег за те или иные достижения и положительные результаты их работы и жизни в коллективе. Эти опросы являются одним из способов сплочения коллектива, борьбы с деперсонализацией и источником нематериальной мотивации. Хоть в России и не очень принято хвалить своих сотрудников, потребность в признании не только никуда не пропадает, она еще и является одной из базовых.
• Чтобы снизить опасения сотрудников, расскажите им о целях проведения ревью. Им следует понимать, что несмотря на название, оценка рабочего периода нужна не для разбивки коллектива на хороших и плохих сотрудников. Это способ получения развернутой обратной связи, знания сильных и слабых сторон процессов. С этой информацией менеджеры могут задействовать людей более продуктивно, решая проблемы как можно скорее.
  

Вообще, сама идея встречи 1:1 - собрать и обсудить информацию ради корректировки вектора развития как самого сотрудника, так и компании. Притом под развитием мы тут понимаем не рост численных показателей, а работу над навыками и эволюцию внутренних процессов соответственно. Дело довольно серьезное и поэтому встречи требуют предварительной подготовки. Поэтому, уделите полчаса для того чтобы составить план беседы и примерный список вопросов и тем для обсуждения.

Конечно же, поскольку мы общаемся в контексте недавно пройденного ревью, вам стоит обсудить существующие проблемы и опасения и обменяться обратной связью. Чтобы подготовить сотрудника, вы можете отправить ему небольшой дайджест из собранной информации - как оценки по метрикам, так и определенные ответы на открытые вопросы, полученные от его коллег. Так вы заранее сфокусируете человека на важных вещах и поместите его в контекст решения задачи более высокого уровня.

Не стоит превращать этот разговор в однонаправленный. Лучше если сотрудник будет давать больше рекомендаций по улучшению процессов нежели, вы будете говорить о необходимости его развития.

Весь разговор мы советуем уместить в 20-30 минут - вполне достаточно для того, чтобы пройтись по описанным выше пунктам с каждым из людей и не затратить неразумно много времени на беседы со всеми участниками ревью в целом.

Обмен новостями и обратной связью на 1:1 это хорошо и полезно само по себе, но из нашего ревью мы можем извлечь больше. Для этого нам понадобится сформировать план действий для работы сотрудника для достижения своих целей и, что чуть ли не важнее, зафиксировать действия менеджмента, которые нужны сотруднику, чтобы стать продуктивнее. Это может выглядеть как договоренности - кто, что и как должен сделать для того, чтобы компания стала лучше. Постарайтесь зафиксировать эти планы в письменном виде, (чтобы никто не соскочил) чтобы никто ничего не забыл.

И напоследок, завершив цикл прохождения перформанс ревью на 1:1, не откладывайте контроль результатов до следующих прохождений. Не забывайте периодически проверять прогресс коллег и отмечать достижение того или иного изменения в компании. Успехи и неудачи при выполнении поставленных целей это тоже часть ревью, которая поможет вам скорректировать его формат, цели и ожидания. Будьте на связи с коллективом и все обязательно получится!

Надеемся, наш набор рекомендаций помог вам лучше понять, как следует организовать структуру и процесс ревью. В заключительной статье мы проиллюстрируем наши советы на примере шаблона ревью для IT-компаний, который мы подготовили на основе знакомых нам опросов и собственных знаний. Ну а пока - пишите ваши комментарии, задавайте вопросы - наши контакты:

Александр Амосов: tg

Александр Гуров: tg, fb