Как сформировать кадровый резерв компании

Что выгоднее для компании: взять на работу готового руководителя или «вырастить» своего? Ответ на этот вопрос не будет однозначным. Здесь все зависит от объемов бизнеса, возраста компании и ее положения на рынке. Для стартапа или молодого бизнеса больше подойдет готовый руководитель, который сможет быстро включиться в работу и сразу показать нужные результаты. Здесь у руководства нет ни времени на раскачку, ни возможностей для развития кадров.

Более устойчивому бизнесу полезно развивать кадровый резерв и растить управленцев внутри компании. Зачем это нужно? Чтобы получить максимально лояльных и мотивированных руководителей, заточенных под конкретные потребности бизнеса. Когда придет время, эти молодые топ-менеджеры займут места руководителей, которые рано или поздно уйдут из компании.

Однако здесь есть ограничения. Развитие будущих управленцев должно происходить в рамках уже существующей HR-стратегии. Кадровый резерв имеет смысл создавать устоявшимся компаниям, которые выстроили базовые бизнес-процессы и сформировали основу системы управления персоналом.

Для начала в компании нужно создать корпоративную культуру и работающую систему мотивации и обучения сотрудников. Только после этого можно встраивать в эти рамки развитие кадрового резерва. В противном случае будет сложно мотивировать резервистов и постоянно поддерживать их интерес к компании и работе.

Кадровый резерв компании – это в первую очередь будущие управленцы. Вырастить смену можно кому угодно: главному бухгалтеру, начальнику цеха, директору по маркетингу и даже генеральному директору. Главное – найти талантливых сотрудников.

Отбор кандидатов можно разбить на четыре этапа:

Составьте список всех руководящих должностей компании и определите перечень качеств, которыми должен обладать резервист. Не обязательно одновременно растить потенциальную замену всем топ-менеджерам. Однако лучше заранее продумать все возможные варианты развития событий.

При разработке стоит поговорить с действующим руководителем, проанализировать существующие задачи отдела и оценить долгосрочные цели. Все это поможет понять, какими качествами должен обладать будущий руководитель.

Например, для главного бухгалтера важны:

— Ответственность.

— Стрессоустойчивость.

— Самоорганизация и соблюдение сроков.

— Внимание к деталям.

— Инициативность.

Это критерии лишь для первичного отбора. На данном этапе о глубокой проработке профессиональных навыков речи не идет.

Во время собеседования важно определить мотивацию кандидата на развитие. Вместо дежурного «Хотите ли вы карьерно развиваться?», спросите у него: чему, когда и зачем он последний раз учился, и как применил полученные знания на практике. Если вы услышите, что последний раз это было еще в институте, то делайте соответствующие выводы. Также всегда стоит задавать вопрос о будущем: «Кем вы себя видите через 5 лет?». Этот вопрос позволит определить фокус внимания будущего сотрудника и ориентиры для развития.

Кроме того, важно выяснить, как сами сотрудники относятся к возможности стать «резервистом». Для начала можно провести опрос среди линейного персонала о том, кто хочет в кадровый резерв. После чего организовать встречи кандидатов с руководством. В ходе встречи независимый эксперт (лучше если это будет внешний консультант) составит свое впечатление о том, готов ли сотрудник занять вышестоящую позицию и объективно ли руководитель оценивает возможности своего подчиненного. Тогда впечатление о сотруднике будет основываться как на объективных данных (тестирование, опросы), так и на субъективных данных (опыт эксперта).

Однако финальное решение о включении сотрудника в кадровый резерв, конечно, нужно делать по итогам его работы. Проанализируйте, насколько сотрудник продуктивен, инициативен и коммуникабелен, как часто он ошибается и как проводит работу над ошибками.

Идеально, если состав кадрового резерва будет состоять из двух уровней:

1. Те, кто уверенно имеет потенциал.

2. Те, кого можно раскрыть, дав им правильную базу (в том числе образовательную).

Компании часто отказываются от идеи создания кадрового резерва из-за страха потерять сотрудников, в которых вложено много сил и средств. И такое на самом деле случается довольно часто. Многие резервисты долго ждут заветной должности, засиживаются на своих местах, в конце концов теряют мотивацию и уходят работать в другие компании. Но это происходит исключительно по вине руководства, которое забывает о грамотном планировании карьеры и развитии своих подчиненных.

Кадровый резерв действительно может стать кузницей перспективных руководителей и сотрудников, которые готовы вести проекты. Однако для этого в компании нужно создать четко выверенную систему, в которой каждый винтик (он же – сотрудник) будет крутиться в нужном вам направлении.

Под каждую должность нужно разработать модель компетенций и определить, какие профессиональные качества нужны будущему управленцу. Здесь важно учесть образование, опыт работы и профессиональные навыки. Это поможет составить дальнейших план развития.

Для главного бухгалтера это могут быть:

— Высшее образование.

— Опыт работы в компании от 5 лет.

— Знание трудового и налогового законодательства.

— Навыки работы в бухгалтерских и правовых электронных системах.

— Управленческие компетенции.

— Навыки стресс-менеджмента и управления временем.

Исходя из определенных компетенций можно выстроить план обучения и развития. Это может быть самостоятельное (книги и учебники), внутреннее (наставничество и корпоративное обучение) или внешнее обучение (курсы, семинары и тренинги). Все зависит от возможностей компании и объема необходимых знаний. При этом важно сделать обучение регулярным и не забывать отрабатывать все изученное на практике.

План обучения кандидата на должность главного бухгалтера может выглядеть так:

1. Работа в бухгалтерских и правовых электронных системах (литература и наставничество).

2. Новеллы трудового и налогового законодательства и их применение (семинары, курсы повышения квалификации).

3. Стресс-менеджмент и тайм-менеджмент (литература и тренинги).

4. Общее управление: основы менеджмента, управление командой, мотивация сотрудников, стратегическое планирование (литература и тренинги).

5. Организация работы в бухгалтерии (семинары, курсы повышения квалификации).

Система мотивации кадрового резерва должна быть встроена в общую стратегию мотивации персонала. Поэтому если в компании все организовано грамотно, то выстраивать корпоративную культуру, формировать ценности и вдохновлять на работу их не придется. Здесь куда важнее индивидуальная мотивация.

Сотрудник, попавший в кадровый резерв, должен понимать, что компания вкладывается в него, хочет его развивать и в ответ ждет полной отдачи. Резервисты не должны бояться проявлять инициативу и брать на себя ответственность. А это возможно только в том случае, если руководство готово открыто обсуждать с ними все предложения.

Еще одна важная часть мотивации – это обратная связь. В идеале это должен быть формат регулярных встреч, где руководитель обсуждает с резервистами результаты их работы и указывает направления для дальнейшего развития. Проводить такие встречи полезно один раз в 4-6 месяцев, чтобы сотрудники осознавали свою значимость и понимали, что за их успехами наблюдают.

К развитию кадрового резерва нужен комплексный подход. Мало просто отобрать перспективных сотрудников и заявить им, что они талантливы и когда-то смогут возглавить отдел. Им нужны более осязаемые перспективы. Они должны постоянно двигаться вперед и с каждым шагом понимать, что цель становится все ближе. Только это способно поддерживать их интерес к компании и заставлять постоянно развиваться.