Как работает обратная связь в Markswebb — Часть 1. Развиваем процессы

Налаженная обратная связь, с одной стороны, повышает лояльность сотрудников, с другой — влияет на эффективность работы команд и успехи бизнеса в целом. В этой статье рассказываем про форматы, которые показали свою эффективность для системного развития на примере Markswebb.

Мы разделили практики обратной связи в компании на два направления:

• Развитие процессов — группа форматов, которая помогает прокачивать команду в целом и оптимизировать работу агентства.
• Индивидуальное развитие — это про личный профессиональный рост каждого сотрудника в отдельности. Про это будет отдельный пост на следующей неделе.

Для развития команд мы используем опросы, развиваем soft-skills тимлидов, придумали Change Log процессов, систематически подводим итоги отдельных проектов и работы компании в целом.

Markswebb Change Log — наш внутренний агрегатор системных проблем, которые сотрудникам не удается решить индивидуально с менеджерами или руководителями направлений, или которые появляются сразу у нескольких членов команды.

Как работает: публичная доска в Notion, на которую каждый может добавить свою карточку с проблемой и видеть статус решения. За появлением новых проблем следят HR и руководители направлений. Они же формируют варианты решений, обсуждая их на митапах. В процессе у карточек появляются маркировки с ответственными лицами, статусами и сроками исполнения.

Ценность: сотрудники могут быть уверены, что их проблемы услышаны и будут решены. Директора получают своевременные сигналы о проблемах или потребностях сотрудниках, могут опираться на них при разработке улучшений.

Используется в команде исследователей — это около 30 сотрудников, или 60% штата Markswebb. Практику ввели как «систему поддержки принятия решений». Сбор статистики помогает понять, что происходит в подразделении, какие есть проблемы и потенциал тех или иных решений, что думают люди и какое мнение доминирующее. Исходя из ответов на вопросы формируется дальнейшая тактика и стратегия подразделения.

Коллегиально мы решили, что хорошая идея должна набирать не менее 70% голосов. Так, например, появилось нововведение, что не только тимлиды должны оценивать исследователей, но и команды будут оценивать тимлидов — инициатива набрала 84% «за».

Проблемы нам было важно разделить на точечные и системные. Мы определили, что системными будем считать проблемы, с которыми сталкивается более 30% людей. Например, отказались от публичной оценки докладов на квартальных итогах — более 30% тимлидов высказались, что это может демотивировать.

Как работает: создали два чата в Telegram, с помощью которых директор направления обсуждает с командой идеи и инициирует опросы.

• Чат со всеми исследователями — в нем решаются общие вопросы. Такие как, стоит ли дробить скиллсет на предметные области или сталкиваются ли сотрудники с переработками.
• Чат для тимлидов — здесь обсуждают вопросы, связанные с управлением проектными командами. Например, критерии для определения грейда исследователя при приеме на работу или доработки в системе обучения сотрудников.

Ценность: показывает людям, как управленческие решения связаны с мнением группы. «Закольцовывает» ответственность.

У нас работает около 10 тимлидов, при такой численности можно считать эту специальность условно «массовой». Это значит, что бизнес-процесс планируется в расчете на некоторую среднюю эффективность тимлида. При таком подходе всегда есть те, кто по каким-то качествам выше или ниже среднего уровня. Чтобы выявлять зоны развития и своевременно проводить обучение, мы начали проводить анонимные опросы команд о качествах тимлидов.

Это дополнило концепцию оценки навыков: теперь hard skills оценивают те, кто находится выше по грейду, а soft skills — те, кто находится ниже. Вторым поводом к внедрению этой инициативы стало чувство несправедливости у команд — «тимлиды оценивают нас, но мы их не оцениваем».

Как работает: проводим анкетирование исследователей, с которыми тимлид работал на проектах в течение последних 12 месяцев. Анкета создается в гугл-форме и содержит вопросы по девяти навыкам — показали ниже на схеме.

Опрос проводится анонимно, исследователь может пропустить вопрос, если затрудняется на него ответить. Каждый навык субъективно оценивается по шкале:

• отлично развит;
• частично развит, стоит прокачивать;
• развит плохо или отсутствует.

По итогам директор направления принимает решение о проведении тренингов. Участников собираем из числа тех, у кого «отличный навык» отметили менее 70% оценивающих.

Ценность: развитие навыков эффективного руководства командой. Работа на предотвращение негативных сценариев в проектах — сниженной мотивации, медленной коммуникации, рабочих и личностных конфликтов и т.д.

Ретро — встреча, на которой итоги состоявшегося проекта обсуждают и перерабатывают для переиспользования в будущем. Задача команды на ней — вспомнить, с чем столкнулись, выделить положительные и отрицательные решения и понять, что можно и стоит переиспользовать, а что требует доработки.

Мы считаем такой формат особенно полезным для себя, так как Markswebb обладает экспертизой в нескольких видах проектов. Например, ежегодные рейтинги цифровых сервисов, UX-аудиты, CX-аудиты, CJM — мы совершенствуем технологии и процессы от проекта к проекту.

Как работает: назначаем день, время и место для сбора команды. На повестке есть как практические бизнес-задачи, так и задачи эмоционального плана — они равнозначны. Про эмоциональные задачи важно не забывать, так как их игнорирование ведет к выгоранию и снижению мотивации.

Жесткого регламента проведения таких встреч нет, но есть основные принципы, которых мы стараемся придерживаться:

• Доверительность разговора. При проведении ретро-встречи важно с одной стороны называть вещи своими именами, признавать ошибки, а с другой — не обесценивать сделанную работу и полученный опыт. Во многом атмосфера встречи зависит от топ-менеджмента, поэтому директора должны присутствовать и транслировать определенные ценности.

• Похвала. Хвалить и поддерживать друг друга не менее важно, чем отмечать неудачи. Мы не сразу пришли к пониманию важности положительной мотивации. Периодически мы проводим тренинги, в том числе для директоров, чтобы повышать качество управления. Одна из тренеров поделилась с нами фреймворком обратной связи, в котором в явном виде присутствует похвала: мы начали его применять и увидели результаты — эмоциональное состояние сотрудников стало более стабильным.
• Фиксация выводов. На ретро важно не только вспомнить основные этапы проекта, обменяться впечатлениями, разделить переживания коллег и похвалить друг друга — важно сделать и зафиксировать организационные выводы. За это отвечают директора направлений, которые обязательно должны присутствовать.
• Переработка итогов в полезные решения и артефакты. Это могут быть принятые управленческие решения или, например, гайды по тем видам работ, которые будут повторяться. Мы часто пополняем внутреннюю базу знаний — у нас есть гайды и целые фреймворки: аудит цифрового сервиса, поиск и правильная классификация UX-проблем, обследование по пользовательским сценариям, CJM и т.д.

Ценность:

• Для сотрудников — атмосфера прозрачности и безопасности позволяет избегать стресса, рабочих и межличностных конфликтов.
• Для заказчиков — сметы, выстроенные на базе прошлого опыта позволяют получать адекватную стоимость работ и сроки их выполнения.
• Для бизнеса — устойчивость команды и прибыльность проектов.

Формат появился как ответ на запросы из Change Log: не хватало обмена опытом между сотрудниками исследовательского блока, в частности, между тимлидами. Плюс в плотном потоке проектов сформировался информационный вакуум и у части исследователей за пределами работы своей команды не было понимания, какие проекты в работе у агентства, что интересное и новое по ним делается.

Впервые провели в апреле по итогам первого квартала 2022 года.

Как работает: в лаунже собираются все исследователи, тимлиды выступают с презентациями. Каждый выбирает свой лучший проект в квартале и рассказывает о нем в формате доклада примерно на 20 минут. С подготовкой помогает директор направления — на этапе концепции и упаковки в презентацию дает советы, как расставить акценты, что наиболее ценно и как это эффективнее донести.

Выступающие делятся методическими новинками, апгрейдами, лайфхаками управления командой. Слушатели узнают интересные детали по проектам коллег.

1. Ускорим работу по созданию гайда для проектов по анализу клиентских путей (CJM). По итогам проектов для телекома и банков соберем воедино всю проблематику и дадим рекомендации, что делать в каждой «развилке» проекта. Разработаем тренинг-симулятор по CJM-проектам, чтобы до старта проекта прочувствовать все сложные места и избегать ошибок.

2. Есть большой ресурс автоматизации наших процессов, а также очень неровные навыки в команде в части работы с данными. Разработаем внутреннее обучение силами тех, кто более продвинулся в этом.

3. JTBD-подход может эффективно применяться в нашей работе при проведении глубинных интервью. Результаты следует представлять в виде аналитической таблицы, формат которой устанавливает тимлид, и только после этого команда начинает обработку полученных результатов.

4. Исследовательские итоги нужно оформлять не в виде презентаций Power Point, а сразу как часть нашей базы знаний в Notion. Формат страницы должен быть единым для всех.

Ценность: их много.

• Обмен опытом, в том числе горизонтальный.
  
• Тренировка публичных выступлений, развитие навыков упаковки и донесения смыслов.
• Личный пример для команды, как можно интересно рассказать о наших проектах и мотивация такие проекты делать в будущем.
• Возможность для тимлидов показать свой высокий уровень и в будущем претендовать на управленческую должность UX Group Head.
• Выход за рамки информационного поля своих проектов, возможность учиться на ошибках коллег и перенимать лучшие практики.

Традиционный формат для Markswebb — подведение общих квартальных итогов в офисном лаунже.

Как работает: CEO и директора подразделений готовят презентации по своим зонам ответственности. В объявленную заранее дату и время они по очереди выступают перед командой и рассказывают, как обстоят дела в компании, что нового происходит, по каким направлениям есть успехи, а где нужно поднажать. Присоединиться могут все желающие — тех, кто на удаленке, подключаем по видеосвязи.

Например, на последних итогах мы поняли, что несмотря на все трудности последних двух месяцев дела в агентстве идут неплохо и нам есть, чем гордиться. За первый квартал 2022 мы:

• Нарастили прибыль по сравнению с первыми кварталами предыдущих лет.

• Усиливаем медиаприсутствие — активно общаемся с заказчиками, выпускаем совместные кейсы, придумываем новые форматы и расширяем сотрудничество с медиа.

• Развиваем международные проекты — поработали в СНГ, Латинской Америке, Европе, Азии. Новый скаут-отдел нашел способы полноценно исследовать зарубежные сервисы в условиях ограничений.

• Выпустили фестивальный дизайн-кейс и гордимся результатом — подробности на нашем сайте, VC и Behance.

• Двигаемся в сторону систематизации обучения — доделали учебные чек-листы по методикам крупных инициативных исследований, обновили UX-скиллсет.

Ценность: открытость информации о процессах и доступность руководства повышают лояльность и снижают стресс сотрудников от неопределенности.

Мы продолжаем тестировать новые решения и пополнять список — комментируйте, делитесь своими форматами и опытом. Во второй части статьи на следующей неделе расскажем про наш подход к индивидуальной обратной связи и развитию сотрудников.