Как интегрировать в команду сотрудников на удаленке

В постпандемийных реалиях многие компании так и не вернулись к привычному режиму работу в офисе. При этом многие руководители обеспокоены тем, что наличие сотрудников с частично или полностью удаленной занятостью подорвет обучение младших сотрудников, интеграцию в культуру компании и сотрудничество внутри и между командами.

С одной стороны, эти лидеры признали реальность того, что рабочий график будущего - в основном гибридный, а для части сотрудников – полностью удаленный. Опросы показывают, что многие сотрудники хотят иметь гибридный график на постоянной основе, а некоторые - полностью удаленную занятость.

С другой стороны, эти лидеры выразили обеспокоенность по поводу обучения на рабочем месте, культурной интеграции и сотрудничества внутри и между командами. Чтобы решить эти проблемы, необходимо внедрить лучшие практики для руководства гибридными и удаленными командами: в данном случае это виртуальное наставничество и совместная работа онлайн.

Почему лидерам сложно адаптироваться к новым условиям работы?

Руководителям часто не удается внедрить лучшие практики из-за ошибок в суждениях - когнитивных предубеждений. Эти «слепые пятна» приводят к неправильным стратегическим и финансовым решениям при оценке вариантов. Из-за этого лидеры предпочитают следовать своим личным предпочтениям вместо того, чтобы полагаться на передовой опыт.

Одна из таких ошибок – так называемое функциональное постоянство. Когда у нас есть определенное представление о подходящих практиках и процессах, мы склонны игнорировать другие, более подходящие альтернативы.

Вот почему многие лидеры не смогли стратегически решить проблемы, возникшие в связи с резким переходом на удаленную работу. Вместо этого они адаптировали свои существующие способы взаимодействия в «офисной культуре» к удаленной работе.

Другое когнитивное искажение, связанное с функциональным постоянством, называется синдромом «не здесь изобретено». Это предубеждение лидера против практик, изобретенных не в его организации, какими бы полезными они ни были.

Чтобы победить эти когнитивные искажения, необходимо использовать передовой опыт, основанный на исследованиях. Это в основном гибридная модель, состоящая из одного-двух дней в офисе, когда большинство сотрудников работают удаленно по мере необходимости, а меньшинство, которое работает удаленно полный рабочий день — хорошо дисциплинированные, организованные и инициативные. Эта модель обеспечивает оптимизацию инноваций и совместной работы, удержание лучших специалистов и создание гибкой корпоративной культуры.

Дистанционное обучение через совместную работу онлайн

Чтобы облегчить дистанционное обучение без отрыва от работы, используйте совместную работу онлайн. Это предполагает, что все члены команды тратят час или два в день на совместную работу онлайн со своими коллегами по команде, когда они не в офисе.

Во-первых, все должны подключиться к видеоконференцсвязи, где все делятся тем, над чем они планируют работать в этот период: это нужно не для совместной работы, а для работы над индивидуальными задачами. Затем все выключают микрофоны, но оставляют включенными видеотрансляцию и выполняют свою работу. Таким образом, не будет слышно никаких звуков, если только член команды намеренно не включит микрофон, чтобы задать вопрос или оставить комментарий.

Совместная работа онлайн – это что-то вроде цифрового коворкинга, который воспроизводит преимущества общего рабочего пространства, где вы работаете вместе с членами вашей команды, но над своей собственной работой. Когда у менее опытных членов команды появляются вопросы, они могут задать их и быстро получить на них ответы. Иногда более опытный член команды делает демонстрацию экрана, чтобы продемонстрировать, как выполнить задачу. Большая часть обучения на рабочем месте происходит от того, что коллеги отвечают на вопросы и показывают менее опытным сотрудникам, что делать с отдельными задачами.

Цифровой коворкинг не вызывает истощения сил, как типичная Zoom-встреча. Наоборот, члены команды обычно считают, что такой способ работы заряжает энергией и сплачивает. Это позволяет новичкам учиться и интегрироваться в команду, а всем членам команды - решать вопросы, чувствуя при этом более тесную связь с коллегами.

Виртуальное наставничество для культурной интеграции и сотрудничества внутри и между командами

Гибридная и удаленная работа может привести к потере важного наставничества для младшего персонала. Чтобы решить эту проблему, объедините своих старших сотрудников с младшими для виртуального наставничества с возможностью регулярной совместной работы. Это принесет пользу тем, у кого гибридный график, и тем, кто работает полностью удаленно.

Убедитесь, что у вас есть один старший сотрудник в каждой команде, где есть новичок. Это поможет ему получить представление о корпоративной культуре и поможет в обучении его повседневным задачам.

Также включите двух наставников из других команд. Они понадобятся для решения одной из самых больших проблем, связанных с корпоративной культурой у удаленных/гибридных работников: уменьшения межфункциональных связей между сотрудниками.

Исследования во время пандемии показали, что подключение младшего персонала, работающего удаленно, к старшему персоналу очень эффективно помогло расширить сеть младшего персонала. Следуйте этой практике, чтобы помочь интегрировать младших членов команды в более широкую организационную культуру, а также облегчить сотрудничество внутри команды в рамках всей компании.