10 советов HR, как искать Руководителей

Сделать неправильный выбор – ошибка, от которой никто не застрахован, но объем ошибок точно можно сократить.

Не все считают стоимость найма, кроме прямых расходов на размещение объявления и фиксированного оклада рекрутера, который осуществляет поиск. Если вы посчитаете, сколько времени вы уделили на собеседование, умножите на количество участников в интервью, потом умножите на стоимость вашего часа и всех руководителей, которые задействованы в этом процессе, то сумма станет больше. А если после этого еще прибывать потенциальную выгоду, которую вы не получаете в момент отсутствия руководителя, прибыль или минимизация расходов, которые данный руководитель генерит для компании, то сумма станет еще больше. А теперь представьте, если такие ошибка повторяется не 1/10, а хотя бы 4/10.

В большинстве случаев статистику таких неудач мало кто считает.

Мы проанализировали наш опыт работы с заказчиками и составили небольшие рекомендации, на что обращать внимание, чтобы с большей вероятность сохранить явный и скрытый бюджет компании.

Итак, приступая к поиску руководителя, воспользуйтесь рекомендациями ниже.

Понять под кого вы ищите руководителя, с кем, в какой команде он будет работать? Составить профиль команды и непосредственного руководителя, под которого осуществляется поиск.
Составить список профессиональных и управленческих компетенций, которыми должен обладать Руководитель исходя из целей компании и роли функционального направления, в который осуществляется поиск.
Сопоставьте профиль из п. 2 и п. 1, проверьте на сопоставимость. Посмотрите конфликты по стилю потенциального кандидата и его навыкам. Например, Операционный директор, задача которого будет выстраивать внутренние бизнес-процессы и поддержать уровень качества внутри компании на промышленном предприятии будет лучше, если будет обладать качествами системности, структурирования, анализа, внимания к деталям, проактивностью. При этом его нужно будет поддерживать в скорости внедрения изменений, он будет результативен в задачах наладки и поддержания бизнес-процессов. На задачу трансформации бизнес-процессов стоит искать профиль человека ориентированно на изменения, гибкость и креативность. И сразу искать внутри человека на роль его условного или фактического зама, кто будет буферированный взаимодействие с командой на этапе изменений (такой человек должен пользоваться в коллективе авторитетом и быть ориентированным на людей, но не владеющий, например ещё в достаточной степени управленческим опытом).
Сформулируйте минусы потенциального кандидата, они точно есть. Это та часть, в которой кандидата дополняет команда или его непосредственный руководитель, важно понять кто кого и в чем именно. Если минусов нет, высоковероятной вы ищите «волшебника» или идеального кандидата.
Помните, нет идеальных компаний и идеальных кандидатов, существует наилучший момент для встречи и правильный кандидат в данный момент.
Правильный кандидат состоит из следующих важных частей: Профессионального опыта, культурного опыта: компании и его среда, мотивация: на что она ориентирована, зрелость: на сколько хорошо у кандидата развита рефлексия опыта и ответственность, которую на себя готов взять. Здесь же helicopter view, уровень взгляда, который у него сформирован в настоящее время. По ссылке мы делимся несколькими группами вопросов из практик крупнейших компаний мира.
Момент компании – это отраслевая культура, размер компании (кандидат, приходя из большой компании в маленькую может стать «слоном в посудной лавке» и наоборот – не владеть необходимым пониманием законов существования большой компании, приходя из значительно меньшего бизнеса), стадия развития компании (startup, активный рост, рост, стабилизация и т. д.) влияет на профиль кандидата, который будет у вас эффективен и не эффективен; культура компании и ее ценности, истинные, а не декларируемые, если в этом есть разница – это тоже формирует профиль кандидатов, которые у вас будут успешны и не успешны.
Проверьте наличие внутреннего кандидата на данную роль. В некоторых случаях, не надо искать извне, правильный кандидат находится внутри, но вы его не видите. Это может стать угрозой для нового руководителя и весомым фактором его неуспеха, внутренний саботаж, а также из высокопотенциального внутреннего сотрудника можете получить сначала человека с пассивной агрессией, а по мере угасаниях его мотивации – активного вредителя.
Всегда: берут за hard skills, увольняют за soft skills. Кандидат приходит в компанию – уходит от руководителя. Крайне важно провести качественную и глубокую проработку по п. 1-3.
Когда хорошо понимаешь кого нужно найти, сам процесс поиска становится значительно проще и интереснее. Познакомьте кандидата с ключевыми стейкхолдерами в вашей компании. Помните, выбираете вы кандидата и кандидат выбирает вас тоже. На рынке профессионалов нет рынка кандидатов или рынка работодателя, есть взаимный интерес или его отсутствие.

Но это только начало большого пути, на котором HR-у важно рассматривать вход нового руководителя как изменения в существующей системе. Любое изменение повлечёт влияние и изменения всех участников компании, системы, без исключения, включая собственника!

Сформировать профиль, осуществить поиск, сделать выбор, договориться – это часть работы. Самое интересное начинается в процессе адаптации руководителя, про это в следующей части!