Универсальный игрок: зачем нужен GR-менеджер

Если сравнивать GR с шахматами, то опытный GR-менеджер выиграет партию, используя на доске не только шахматные фигуры, но и шашки, нарды и даже камни игры Го. И, что самое главное, убедит соперника в том, что это все — абсолютно в рамках правил.

Умение разносторонне анализировать ситуацию и выбирать самый эффективный инструментарий для решения проблемы, пожалуй, одно из главных профессиональных требований к специалисту департамента по взаимодействию с госорганами. Но далеко не единственное.

Путаница между этими специальностями происходит повсеместно и затрудняет понимание руководством компаний задач, стоящих перед GR.

Лоббист работает «в полевых условиях». Он открывает двери, знает чиновников лично, ходит по кабинетам, готовит документы и обеспечивает их прохождение по длинным государственным коридорам. Он общается с людьми на различных уровнях в зависимости от собственного профессионального опыта и веса. И даже большую часть времени проводит именно там – на территории государственных органов.

GR – менеджер это скорее project менеджер. С более глубоким знанием и пониманием регуляторных процессов и универсальным инструментарием. Он стратег и аналитик. Его задача - выстроить определенные процессы внутри компании, помочь руководству правильно сформулировать задачу, обеспечить его компетентной информацией о любых возможных внешних изменениях, несущих риски для бизнеса и предложить варианты решения.

Для этого ему необходимо выстроить каналы получения информации извне. Он своего рода переводчик с языка госслужб на корпоративный. И не просто переводчик, а консультант, который и сам дает экспертную оценку, и имеет команду специалистов, которые могут дать по своим профильным направлениям максимально подробную экспертизу. В общем, это не одиночный игрок, но ответственность за результат в большей части ложится именно на него.

Когда проблема обозначена, специалист GR должен представить своему руководству пути решения – не один, а несколько, - и приступить к их реализации.

Стратегически GR менеджмент вполне универсален. Менеджер по связям с госорганами может перейти из одной индустрии в другую, где у него может не быть ни контактов, ни экспертизы, ни знаний. Но понимая, как механизм и отдельные инструменты работают в целом, он сможет выстроить эффективную работу.

Я сталкивался с этим не раз за свою карьеру. Когда с криками «все пропало» прибегали испуганные коллеги, и выяснялось, что кто-то сдал неправильно отчётность, допустил просрочку, и вот компании уже выписывают жалобу или выставляют штраф. В таких ситуациях обычно возникает вопрос: где же вы были раньше, почему вы довели ситуацию до критического предела, когда её можно было решить до того, когда юристы обреченно констатируют объемы потерь.

Именно поэтому GR менеджеры должны постоянно заниматься образованием своих коллег. Все должны быть в курсе, какой ресурс содержит GR департамент, когда и на каком этапе его нужно привлекать, и в чем заключаются его полномочия. Иногда я называю GR «департаментом волшебников». Но магические силы не стоит тратить попусту.

Совместно с коллегами мы создали пирамиду влияния GR – удобный визуальный инструмент, который поможет понять тонкости работы такого специалиста.

В ее основании – три кита. Мониторинг и аналитика: плохая информированность может стоить компании миллионных убытков, поэтому значимость этих позиций трудно переоценить. Понимание регуляторных процессов: какое ведомство за что отвечает, на какой стадии может оказать содействие или воздействие, как проходит законотворческий процесс, в чем текущие приоритеты правительства, а еще - знание ключевые поручения президента и основополагающих документов отрасли. И третий, важнейший блок - это умение создавать, поддерживать и развивать ключевые контакты - нетворкинг.

Как это выглядит на практике? Предположим, GR менеджеру поступает информация, что в ближайшее время выйдет новый законопроект, который имеет отношение к индустрии компании. Прежде всего, этому законопроекту нужно дать разностороннюю оценку: кто за ним стоит, какую политическую подоплеку он несет, насколько высока вероятность, что он пройдет, можно ли туда внести изменения. То есть необходим некий risk assessment.

Ситуации бывают разные: смена руководства профильного министерства, создание новых рабочих групп, чья деятельность может повлиять на бизнес, громкие публичные заявления политиков в СМИ, способные обрушить рынок, и так далее. Хороший GR обратится к своему пулу экспертов, соберет информацию из открытых и закрытых источников, сложит все данные воедино и предоставит руководству в виде отчета о том, чем чревато и что нужно предпринять.

Везде просчитываются наиболее вероятные сценарии, риски и вырабатывается решение – чего стоит опасаться, а что можно проигнорировать. Чем шире опыт GR менеджера, чем больше кейсов он закрыл, тем тоньше и более точно он способен решать проблему. Потому что порой стандартные шаблоны не работают. Иногда маленькая заметка в региональный газете может решить больше, чем целая лоббистская компания.

Сбор информации, аналитика, стратегия и «тушение пожаров» - это не весь функционал GR. Такой департамент точно стоит организовать для того, чтобы не просто собирать информацию, а влиять на нее. Это принято называть лоббированием, но не только лоббистам это под силу - GR справляется с этой задачей. Самым простым и понятным инструментом для этого становятся профильные ассоциации.

Цель - создать группу заинтересованных компаний или вступить в уже готовую, чтобы выходить на диалог с госорганами не от лица отдельной корпорации, а от целой индустрии. В таком формате продвигать свои интересы гораздо легче. Когда я работал «в сфере алкоголя», это были алкогольные ассоциации, в табачной - табачные, в автомобильном бизнесе это была общая ассоциация европейского бизнеса, которая объединяла целый ряд компаний и, в числе прочих, там был отдельный комитет, который занимался транспортом.

Ассоциации могут быть индустриальными, по отраслям, либо заниматься неким направлением, актуальным для различных игроков, как например Русбренд и его защита интеллектуальной собственности. Задача GR менеджера – определить, какие ассоциации комитеты или объединения могут максимально эффективно защитить интересы его компании.

Границы функционала GR простираются и дальше. Следующий уровень работы - независимые платформы типа торгово-промышленных палат, РСПП, рабочие группы при комитетах Госдумы, Совфеда, профильных ведомствах. Они уже имеют самостоятельный вес и существенное влияние и под чьей эгидой бизнес может реализовывать законотворческую инициативу, отстаивая свои интересы. Это сложнее, затратнее и по усилиям, и по деньгам, но дает большие преимущества, например, реализовывать собственные интересы, без учета интересов конкурентов, как это происходит в профильных ассоциациях.

Для иностранных компаний инструментом влияния остаются посольства и торгпредства. Правда, сейчас это работает несколько хуже практически для всех, кроме китайских партнеров.

Далее - индивидуальный лоббизм. У меня была ситуация, когда конкуренты, уверенно доминировавшие на рынке, оккупировали абсолютно все профильные ассоциации. Во всех комитетах, во всех рабочих группах у них было доминирующее присутствие, договориться с ними было невозможно. Мне пришлось создавать свою площадку и брать под это отдельных лоббистов, которые, получив наш бриф, шли в нужные кабинеты и решали вопросы.

И наконец, верхушка пирамиды влияния CR, которую я называю «высший эшелон лоббирования». Этот блок позволяет решать вопросы, связанные с поддержанием интересов компании в около политической плоскости. Это может быть адаптация законов, создание «своих» законопроектов, изменение работы ведомств в интересах компании, фундаментальные льготы. И это – «высший пилотаж», он требует максимальных финансовых инвестиций и высокого уровня профессионализма команды GR.

Вся эта система совершенно бесполезна, если в команде нет человека, который понимает, как этим нужно управлять. Если компания намерена развиваться или находится под пристальным вниманием регулятора, если законодательства в её области активно меняется, без GR структуры не обойтись.

Но грамотный GR менеджер – штучный товар. Их нигде не готовят по профилю, остается подыскивать сотрудников, близких по функционалу, подходящих по навыкам и характеристикам из госструктур или «хантить» в других компаниях.

Есть лайфхак, как распознать толкового GR менеджера: он должен уметь простыми словами объяснить даже несведущему человеку профессиональные процессы, назвать поименно людей, с которыми работал в различных структурах, причем, с разных позиций, включая исполнителей. Его можно попросить рассказать о реализации компании и не обязательно успешной. И оценить, насколько все это будет понятно звучать. Потому что если человек бросается сложными терминами, названиями законодательных актов, в то время, когда должен быть переводчиком с языка государства на корпоративный - прощайтесь, это не GR.

Наличие GR менеджера в компании говорит о том, что это – большой, солидный игрок, у которого есть свои интересы и он готов их продвигать. А это вопрос репутации.

Я работаю с 2007 года, и за это время наши функции сэкономили десятки, а то и сотни миллионов долларов, открыли возможность маркетологам, логистам реализовывать масштабные проекты, которые добавили бизнесу колоссальную стоимость. То есть шагнули из категории экономии в значительную прибыль. При правильном понимании руководством компании возможностей и компетенций GR и адекватных бюджетах, это подразделение может стать универсальным игроком, приносящим победу. ____________________________________________________________________

Сергей Черненко — эксперт в области управления корпоративным имиджем (GR, PR, IR, CSR), преподаватель авторской методики карьерного продвижения. Входит в десятку лучших профессионалов в РФ по взаимодействию с органами государственной власти по версии Ассоциации корпоративных медиа. Пятикратный обладатель премии Speaker Award Оратор Клуба. Отвечал за связи с общественностью в Philip Morris International, участвовал в запуске электромобиля Mitsubishi i-MiEV, работал корпоративным директором в Bacardi, отвечая более чем за 30 стран.