{"id":13581,"url":"\/distributions\/13581\/click?bit=1&hash=5a75de65ca24394dfba9ae8fce94762910d21b3da6fb1634fc131027d319271c","title":"\u041a\u0430\u043a \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0440\u0435\u0434\u0438\u0437\u0430\u0439\u043d \u0441\u0430\u0439\u0442\u0430 \u0441 \u0443\u043c\u043e\u043c \u2014 \u0438 \u043d\u0435 \u043f\u043e\u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u043a\u0443\u0447\u0443 \u0434\u0435\u043d\u0435\u0433","buttonText":"\u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"edca0fea-02f8-5eb8-ae8c-3678b2acc040","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Vladimir Malov

«Я увольняюсь». Как правильно нанимать и развивать людей в компании, чтобы они дольше оставались с вами. Первая часть

Всем привет! Меня зовут Владимир Малов, я фаундер malov.tech. Последние несколько лет я занимался выстраиванием команд и запускал продукты. Этим же занимаюсь в своем деле: помогаю клиентам настраивать процессы найма и развития сотрудников.

На основе этого опыта родились практики и инструменты, которыми я хочу поделиться с вами. В статье я расскажу, как можно растить IT-команду понятно и прозрачно, как в этом помогают карты компетенций. Приведу примеры оценки грейдов и построения карьерных треков. Материал будет полезен для руководителей компаний, тимлидов и HR-менеджеров. Кстати, вторая часть уже готова, там подробно разбираю карты компетенций, переходите по ссылке.

Оффер другой компании

Все попадали в эту неприятную ситуацию: обычный день, ничто не предвещает беды, как вдруг к вам приходит сотрудник и говорит, что он получил оффер от другой компании и планирует уходить. Иногда это бывает очень неожиданно, а как правило еще и совершенно не вовремя: у вас проект в самом разгаре, нового человека на замену найти будет сложно, а быстро — вообще невозможно. Это боль многих HR и руководителей.

Я выделяю несколько причин по которым уходят люди:

  1. Сотрудник разлюбил компанию и однообразные задачи — он не развивается, выполняя их. Он начинает недвусмысленно намекать о своем состоянии: пропадает в течение дня, занимается чем-то еще.
  2. Слишком много вакансий. Я до сих пор получаю предложения пойти в какую-нибудь компанию iOS разработчиком, хотя не занимаюсь этим с 2016 года.
  3. Нет процесса развития для сотрудников. Проверьте, знает ли ваш коллега, как поговорить о зарплате? Зачастую это бывает корнем проблемы.

Как правило мы решаем это следующими способами:

  1. Перебить оффер. Самое простое, что чаще всего выбирают в таких ситуациях.
  2. Убедить HR сделать повышение вне принятых рамок. «Собирается уйти ценный сотрудник, надо что-то делать». При этом начинается дисбаланс в команде: человек принес бумажку с оффером, и его почему-то повысили — другим это не понравится или они начнут делать так же, ведь способ рабочий.
  3. Сделать так, чтобы сотрудник снова открыл вам сердце. Он пошел на собеседование, потому что в его душе было неспокойно. Нужно индивидуально подыскивать ему задачи — и это снова приводит к дисбалансу.

Мне хотелось сделать процесс более прозрачным для всех участников. Моя идея заключается в следующем:

  • Если каждый сотрудник получает зарплату А, и мы ожидаем, что у него есть В навыков, то каждый навык стоит С рублей.
  • Регулярная обратная связь должна снизить риск ухода. Причем говорить нужно регулярно, а не откладывать беседы в долгий ящик. Нужно построить процесс обратной связи, который прежде всего будет известен вашим сотрудникам.

Для этого нужен инструментарий, и я начал его искать, чтобы не изобретать велосипед. Остановился на такой подборке: карты компетенций, зарплатные вилки, проведение ревью и прозрачный вывод.

Далее поговорим о каждом инструменте отдельно.

Карты компетенций

Думаю, что все в IT слышали о картах компетенций — это грейды и показатели навыков, которые соответствуют какому-то уровню знаний. Важный аспект в этом инструменте — чтобы команда принимала этот подход.

Карты компетенций не должны быть в отрыве от компании: у нас могут быть PHP и Go разработчики, специалисты по базам данных, но также есть и другие сотрудники в компании — карты необходимы всем ролям. Если людям непонятно, как они могут расширять свою зону ответственности и влиять на повышение, они скорее сменят место работы, когда на стороне им предложат что-то новое и интересное.

Зарплатные вилки

Согласование вилок — важный шаг после того, как вы определились с оценкой грейдов. Приведу несколько советов, которыми пользуюсь сам, чтобы зарплата в компании всегда оставалась конкурентной:

  1. Опираться на рыночные исследования.
  2. Собирать свой датасет с собеседований по ожиданиям кандидатов. Если у вас большие объемы найма, HR-ы могут собирать такие выборки, чтобы смотреть, что происходит с вашей компанией и рынком. Возможно, у вас не очень интересные задачи, и соискатели будут называть вам другие ожидания при найме.
  3. Пересматривать вилки регулярно. Желательно раз в квартал. Например, HR-ам может казаться, что никто сейчас никуда не сбежит, а у сотрудников картинка другая: к ним идет еще больший поток офферов, чем обычно. Нужно рассказывать людям о том, как формируются вилки — исходя из бюджета компании или из рыночной ситуации. Если не утаивать эту информацию, сотрудники будут больше вам доверять.
  4. Не табуировать тему. Убедитесь, что люди в вашей компании знают, как поднять вопрос о пересмотре зарплаты.

Работа с HR процессами

Я использовал “продуктовый” подход: в процессах удержания и найма смотрел на метрики, с которыми мы работаем.

  • Растим LTV сотрудника. Нам важно, чтобы сотрудник как можно дольше оставался в компании и приносил больше пользы.
  • Считаем экономику потерянного сотрудника. И оцениваем, что будет происходить, когда он уйдет. Иногда полезно дать повышение, чтобы сотрудник не пошел смотреть вакансии на рынке.
  • Считаем бас-фактор — содержание ценных знаний у сотрудника, и сколько вам будет стоить, чтобы эти знания появились у другого человека.
  • Согласование новой зарплаты. Важно, чтобы этот процесс был регулярным, тогда сотрудники будут знать, когда от них ждут появления новых навыков.

Если у вас 100 сотрудников в компании, вам или тимлидам желательно выделить на этот процесс по 1 дню на каждого. Можно легко посчитать, сколько времени это займет. Не стоит сводить это в какой-то конкретный месяц, когда вы будете пытаться понять, что делать с зарплатами и грейдами всех сотрудников. Лучше заранее сделать календарь мероприятий.

Отдельная тема — бюджет. На него нужно смотреть в широком смысле: это не только зарплаты, но и новые должности, новая зона ответственности, приобретенные навыки и знания. Эти аспекты также являются активом, которым может пользоваться руководитель при переговорах с сотрудником.

Проведение ревью

Свой подход к ревью я тоже выработал не сразу — это пришло с опытом. В итоге сформировался рабочий процесс, который я могу рекомендовать другим.

Что здесь важно:

1. Заводить новому сотруднику карточку с первого интервью в компании, в которой вы будете трекать развитие его компетенций.

  • Общается HR — отмечает софт-навыки
  • Интервьюер — заполняет хард-скиллы
  • Оффер — на этой стадии необходимо выдать задачи коллеге на испытательный срок, проговорить, какие навыки ему нужно прокачать

Все это вносится в карточку, чтобы потом не пришлось мучительно вспоминать, что человек умел, и какое у вас на его счет было мнение.

2. Сделать процесс развития непрерывным, чтобы иметь одинаковые взаимные ожидания. Если вы регулярно даете друг другу обратную связь, то у вас с коллегой более синхронизированные ожидания друг от друга.

При таком подходе руководитель и сотрудники будут иметь взаимный интерес.

Этапы проведения ревью я разбиваю на

1. Обязательное

  • Сотрудник оценивает себя сам — это то, как он себя демонстрирует по отношению к компании, что думает о себе.
  • Его оценивает руководитель.

2. Опциональное

Когда понимание руководителя и представления сотрудника сильно различаются, можно привлечь бизнес-заказчика или линейных коллег, которые каждый день делают ревью кода. Если их оценки будут похожи на оценки руководителя, значит, руководитель прав, и нужно это правильно донести сотруднику. Если оценка больше похожа на самого сотрудника, значит, руководитель плохо ориентируется в своей команде, и ему нужно уделять этому больше времени.

3. Анализ и выводы

Когда мы определяем текущий грейд и строим план развития.

Промежуточный итог

В этой части мы с вами разобрали, почему чаще всего из компаний уходят люди, при этом старые решения для этой проблемы уже неэффективны, и что делать в этом случае. Также я рассказал, как вижу процесс, при котором сотрудники дольше остаются с вами: как в этом помогают карты компетенций, что нужно настроить в HR-процессах, каким образом проводить ревью и давать обратную связь. В следующей части мы поговорим о том, как проанализировать навыки специалистов, оценить их по карте компетенций, построить карьерный трек, и какие существуют главные мотиваторы оставаться с командой и проектом.

Делитесь вашим мнением о данном подходе в комментариях. Буду рад обсудить :)

PS Вторая часть уже вышла, в ней подробно обсуждаем карты компетенций. Заглядывайте :)

0
29 комментариев
Написать комментарий...
Иван Крючков
Отдельная тема — бюджет. На него нужно смотреть в широком смысле: это не только зарплаты, но и новые должности, новая зона ответственности, приобретенные навыки и знания.

В широком смысле слова можно на многое смотреть, но бюджет это всегда деньги. И расширению должностных обязанностей, без повышения дохода в ближайшей перспективе, всегда ведёт к истощению и выгоранию.

Представьте ситуацию, что к компании приходит клиент существующий и говорит: давайте смотреть на оплату в широком смысле этого слова, расширим объем оказываемых услуг, но оплату поднимать не будем, а мы вас на своем сайте назовем gold partner. Если вам статус золотого партнёра не принесет в ближайшее время новых клиентов или другие бенефиты, то для компании это прямая потеря денег.

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Malov
Автор

Согласен.
В статье хотел рассмотреть комплексную историю, где сотрудник растет более-менее равномерно - не только в обязанностях, но и деньгах.
Зарплата должна соответствовать уровню компетенций, но бывают такие случаи, когда сотруднику не хватает практики, а новые обязанности и задачи хочется. Например, он хочет быть тимлидом, но имеет немного опыта в управлении. В таком кейсе у его руководителя и возникает возможность “дать зеленый свет” коллеге в том, чтобы попробовать себя, завоевать авторитет в команде, понять твое ли это (управлять разработчиками) или не твое в конце-концов. Если все срастается, сотрудник обретает новые компетенции на практике, закрепляется в должности, а руководитель закрывает позицию внутренним наймом.
Это я и называю “бюджетом”.

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос
Зарплата должна соответствовать уровню компетенций

Зарплата должна соответствовать рынку труда. Если рынок стагнирует или падает - то внезапно народ начинают тупо увольнять. Не смотря на их уровень компетентности.

И наоборот - принес человек оффер - изволь поднять минимум до оффера сразу в тот же день. Или будешь искать другого.

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков

Я теперь ещё меньше понял, как это связано с бюджетом. Или вы имеете ввиду сленговое "бюджет" = "бюджетное" = "дешевое" закрытие вакансии?

Ответить
Развернуть ветку
Никита Тарасов

И вопрос N2. Что делать, когда вы сотрудник, и вам приходит хороший оффер)

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Malov
Автор

Спасибо за идею для будущего материала)
А вообще, у меня в сохраненных есть хороший материал по этой теме. Надеюсь, будет полезно :)
https://vc.ru/flood/33738-esli-sotrudnik-uvolnyaetsya-eto-vasha-otvetstvennost

Ответить
Развернуть ветку
Andrew T.

Смотрю в тексте еще остались русские слова. Вот смотрите - рынок можно заменить на маркет, итог - на саммари, собеседование - на джоб интервью, эт сетера.

А по теме - если сотрудник (при прочих равных) чувствует себя в компании человеком (что не так уж и сложно и совсем не дорого), а не винтиком, то его возможный уход - это большая редкость, и уж точно не неожиданность.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

у нас так не принято, сотрудник должен чувствовать себя гамном, у нас же за воротами очередь стоит

Ответить
Развернуть ветку
Павел Егоров

Только "рынок" это не русское слово

Ответить
Развернуть ветку
Даниил Козлов

Прекрасная статья, Владимир, спасибо.

Сам по образованию управленец, но увлекся маркетингом 3 года назад и остался в нём :). Сейчас как раз в той ситуации, когда офферы есть, а диалог о росте внутри компании откладывают.

Обновил портфолио и разослал в N компаний. Решил красиво "хлопнуть дверью" и усилился в работе: лид-магниты для email сделал, на маркетплейсы докинул материал, сделал регламенты для преемника...

Внезапно оказалось, что в течение пары дней совещание насчет повышения и прироста в зп :)

Ответить
Развернуть ветку
Павел Егоров

Так а это ж все равно не ответ на главный вопрос - что вы делаете, когда к вам приходит сотрудник с готовым оффером и кладет его вам на стол?

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Malov
Автор

Попробую исправиться :)

Если сотрудник ценен (а это 95% случаев в моей практике), то важно быстро понять мотиваторы, по которым сотрудник хочет уйти и попробовать их закрыть в рамках ваших возможностей как руководителя, и возможностей компании.

А вообще, работа с такими кейсами начинается задолго (профилактика важнее лечения) до наступления самого кейса и важно, чтобы сотрудники знали как начать этот диалог и зачем его начинать. И, самое главное - важно развивать культуру, где сотрудник сообщает о своем решении уйти не за 2 недели, а хотя бы месяц.

Ответить
Развернуть ветку
Павел Егоров

Это снова какой-то абстрактый ответ =)
Вот у вас есть ценный сотрудник Вася, с зарплатой Х рублей. Он приходит и кладет на стол оффер от Сбердекса с зарплатой 2Х. Вы ему начинаете показывать красивые картинки с картами компетенций или что? =)

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос
Он приходит и кладет на стол оффер

Вам же ответили - работа с этим начинается задолго до оффера : например, привить сотруднику комплекс неполноценности))) Комплекс вины)) (не путать с вином).

Чтобы у него и в мыслях не было пойти в сбердески.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Привить сотруднику комплекс неполноценности это прям основа основ российского менеджмента. Ты не "эффективный" менеджер если не научился этого делать

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

Да, мне есть куда расти)) Или падать.

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Тренируйтесь, без этого не достичь успеха в современном российском бизнесе.

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

Нет уж....

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков
Вы ему начинаете показывать красивые картинки с картами компетенций или что? =)

Вы таки не поверите, но так и делают:
"Согласно нашей матрица компетенций и регулярному 360 ревью, ты соответствуешь 42 грейду в нашей компании, с соответствующей компенсации".

Система грейдов хорошо прикрывает жопу. Она же делается не для того, чтобы сделать карьерный путь прозрачным. Посмотрите на табличку в статье, вы можете сказать, чем "Работа с Pandas" - 2, отличается от "Работа с Pandas" - 3? А это требования джуна и сеньера.

Ответить
Развернуть ветку
Павел Егоров
Вы таки не поверите, но так и делают

Просто интересно, в какой вселенной это работает. То есть, подразумевается, что чувак должен такой посмотреть еще раз на свой 2х оффер от Сбердекса, всплеснуть руками и сказать ,- "Ой, точно, я ж всего 42 грейд, что это я себе возомнил"?

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков

Это не для сотрудника делается, а для вышестоящего начальства, когда оно придёт с вазелином или без спрашивать: "Почему у нас Иванов уволился и работа по его задачам встала в ненужный момент?" Ответ: "Зарплата не устроила, но у нас матрица компетенций, вы сами согласовали, а это краеугольный камень нашего корпоративного генетического кода".

Большая часть корпоративных процессов существует не для продуктивности, но для размытия ответственности. Потеря ключевого сотрудника это чей-то проеб в 90% случаев, если он уходит не по болезни или личным проблемам.

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

А дальше мы согласовываем новый бюджет и нанимаем новых людей по рынку)))
А однажды сами так делаем (увольняемся и идем в сбердеск).
Круговорот прогеров и менеджеров в природе (корпоративной)

Ответить
Развернуть ветку
Кузьмич

Причем стоить эти люди будут дороже, а делать меньше) Как там на тренингах популярных "Не ведите переговоры с террористами" Попросил зарплату повыше, нахер его, нового найдем, и пофиг, что на зарплату выше. Я же модный тренинг прошел

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

Нет,там дело в другом. Пришел к начальнику просить ресурсы (ох,словечко)- а тебе мол давай обосновывай, денег нет,держись там.
Далее приходил человек за повышением, а ему мол денег нет,а докажи что ты лучше.

Человек уходит (а с ним и вся команда)- и теперь есть хороший повод набрать новую команду и решить проблемы с ресурсами

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

А вдруг я не справлюсь?) И отказаться от оффера

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос
А вообще, работа с такими кейсами начинается задолго (профилактика важнее лечения)

Закрой резюме,скотина!
Так?)))

Ответить
Развернуть ветку
Огненный космос

Бегаем в истерике!

Ответить
Развернуть ветку
Григорий Котовский

Владимир, а в чем вы считаете LTV, экономику потерянного сотрудника и бас-фактор? В деньгах или это некие абстрактные коэффициенты?

Ответить
Развернуть ветку
Soshilov Igor
Если каждый сотрудник получает зарплату А, и мы ожидаем, что у него есть В навыков, то каждый навык стоит С рублей.

В чём смысл вводить переменные, которые никак потом не используются? Я подумал, что увижу C=A/B (что, в целом, напрашивается, но не является очевидным), но даже этого нет.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 29 комментариев
null