«Я увольняюсь». Как правильно нанимать и развивать людей в компании, чтобы они дольше оставались с вами. Первая часть
Всем привет! Меня зовут Владимир Малов, я фаундер malov.tech. Последние несколько лет я занимался выстраиванием команд и запускал продукты. Этим же занимаюсь в своем деле: помогаю клиентам настраивать процессы найма и развития сотрудников.
На основе этого опыта родились практики и инструменты, которыми я хочу поделиться с вами. В статье я расскажу, как можно растить IT-команду понятно и прозрачно, как в этом помогают карты компетенций. Приведу примеры оценки грейдов и построения карьерных треков. Материал будет полезен для руководителей компаний, тимлидов и HR-менеджеров. Кстати, вторая часть уже готова, там подробно разбираю карты компетенций, переходите по ссылке.
Оффер другой компании
Все попадали в эту неприятную ситуацию: обычный день, ничто не предвещает беды, как вдруг к вам приходит сотрудник и говорит, что он получил оффер от другой компании и планирует уходить. Иногда это бывает очень неожиданно, а как правило еще и совершенно не вовремя: у вас проект в самом разгаре, нового человека на замену найти будет сложно, а быстро — вообще невозможно. Это боль многих HR и руководителей.
Я выделяю несколько причин по которым уходят люди:
- Сотрудник разлюбил компанию и однообразные задачи — он не развивается, выполняя их. Он начинает недвусмысленно намекать о своем состоянии: пропадает в течение дня, занимается чем-то еще.
- Слишком много вакансий. Я до сих пор получаю предложения пойти в какую-нибудь компанию iOS разработчиком, хотя не занимаюсь этим с 2016 года.
- Нет процесса развития для сотрудников. Проверьте, знает ли ваш коллега, как поговорить о зарплате? Зачастую это бывает корнем проблемы.
Как правило мы решаем это следующими способами:
- Перебить оффер. Самое простое, что чаще всего выбирают в таких ситуациях.
- Убедить HR сделать повышение вне принятых рамок. «Собирается уйти ценный сотрудник, надо что-то делать». При этом начинается дисбаланс в команде: человек принес бумажку с оффером, и его почему-то повысили — другим это не понравится или они начнут делать так же, ведь способ рабочий.
- Сделать так, чтобы сотрудник снова открыл вам сердце. Он пошел на собеседование, потому что в его душе было неспокойно. Нужно индивидуально подыскивать ему задачи — и это снова приводит к дисбалансу.
Мне хотелось сделать процесс более прозрачным для всех участников. Моя идея заключается в следующем:
- Если каждый сотрудник получает зарплату А, и мы ожидаем, что у него есть В навыков, то каждый навык стоит С рублей.
- Регулярная обратная связь должна снизить риск ухода. Причем говорить нужно регулярно, а не откладывать беседы в долгий ящик. Нужно построить процесс обратной связи, который прежде всего будет известен вашим сотрудникам.
Для этого нужен инструментарий, и я начал его искать, чтобы не изобретать велосипед. Остановился на такой подборке: карты компетенций, зарплатные вилки, проведение ревью и прозрачный вывод.
Далее поговорим о каждом инструменте отдельно.
Карты компетенций
Думаю, что все в IT слышали о картах компетенций — это грейды и показатели навыков, которые соответствуют какому-то уровню знаний. Важный аспект в этом инструменте — чтобы команда принимала этот подход.
Карты компетенций не должны быть в отрыве от компании: у нас могут быть PHP и Go разработчики, специалисты по базам данных, но также есть и другие сотрудники в компании — карты необходимы всем ролям. Если людям непонятно, как они могут расширять свою зону ответственности и влиять на повышение, они скорее сменят место работы, когда на стороне им предложат что-то новое и интересное.
Зарплатные вилки
Согласование вилок — важный шаг после того, как вы определились с оценкой грейдов. Приведу несколько советов, которыми пользуюсь сам, чтобы зарплата в компании всегда оставалась конкурентной:
- Опираться на рыночные исследования.
- Собирать свой датасет с собеседований по ожиданиям кандидатов. Если у вас большие объемы найма, HR-ы могут собирать такие выборки, чтобы смотреть, что происходит с вашей компанией и рынком. Возможно, у вас не очень интересные задачи, и соискатели будут называть вам другие ожидания при найме.
- Пересматривать вилки регулярно. Желательно раз в квартал. Например, HR-ам может казаться, что никто сейчас никуда не сбежит, а у сотрудников картинка другая: к ним идет еще больший поток офферов, чем обычно. Нужно рассказывать людям о том, как формируются вилки — исходя из бюджета компании или из рыночной ситуации. Если не утаивать эту информацию, сотрудники будут больше вам доверять.
- Не табуировать тему. Убедитесь, что люди в вашей компании знают, как поднять вопрос о пересмотре зарплаты.
Работа с HR процессами
Я использовал “продуктовый” подход: в процессах удержания и найма смотрел на метрики, с которыми мы работаем.
- Растим LTV сотрудника. Нам важно, чтобы сотрудник как можно дольше оставался в компании и приносил больше пользы.
- Считаем экономику потерянного сотрудника. И оцениваем, что будет происходить, когда он уйдет. Иногда полезно дать повышение, чтобы сотрудник не пошел смотреть вакансии на рынке.
- Считаем бас-фактор — содержание ценных знаний у сотрудника, и сколько вам будет стоить, чтобы эти знания появились у другого человека.
- Согласование новой зарплаты. Важно, чтобы этот процесс был регулярным, тогда сотрудники будут знать, когда от них ждут появления новых навыков.
Если у вас 100 сотрудников в компании, вам или тимлидам желательно выделить на этот процесс по 1 дню на каждого. Можно легко посчитать, сколько времени это займет. Не стоит сводить это в какой-то конкретный месяц, когда вы будете пытаться понять, что делать с зарплатами и грейдами всех сотрудников. Лучше заранее сделать календарь мероприятий.
Отдельная тема — бюджет. На него нужно смотреть в широком смысле: это не только зарплаты, но и новые должности, новая зона ответственности, приобретенные навыки и знания. Эти аспекты также являются активом, которым может пользоваться руководитель при переговорах с сотрудником.
Проведение ревью
Свой подход к ревью я тоже выработал не сразу — это пришло с опытом. В итоге сформировался рабочий процесс, который я могу рекомендовать другим.
Что здесь важно:
1. Заводить новому сотруднику карточку с первого интервью в компании, в которой вы будете трекать развитие его компетенций.
- Общается HR — отмечает софт-навыки
- Интервьюер — заполняет хард-скиллы
- Оффер — на этой стадии необходимо выдать задачи коллеге на испытательный срок, проговорить, какие навыки ему нужно прокачать
Все это вносится в карточку, чтобы потом не пришлось мучительно вспоминать, что человек умел, и какое у вас на его счет было мнение.
2. Сделать процесс развития непрерывным, чтобы иметь одинаковые взаимные ожидания. Если вы регулярно даете друг другу обратную связь, то у вас с коллегой более синхронизированные ожидания друг от друга.
При таком подходе руководитель и сотрудники будут иметь взаимный интерес.
Этапы проведения ревью я разбиваю на
1. Обязательное
- Сотрудник оценивает себя сам — это то, как он себя демонстрирует по отношению к компании, что думает о себе.
- Его оценивает руководитель.
2. Опциональное
Когда понимание руководителя и представления сотрудника сильно различаются, можно привлечь бизнес-заказчика или линейных коллег, которые каждый день делают ревью кода. Если их оценки будут похожи на оценки руководителя, значит, руководитель прав, и нужно это правильно донести сотруднику. Если оценка больше похожа на самого сотрудника, значит, руководитель плохо ориентируется в своей команде, и ему нужно уделять этому больше времени.
3. Анализ и выводы
Когда мы определяем текущий грейд и строим план развития.
Промежуточный итог
В этой части мы с вами разобрали, почему чаще всего из компаний уходят люди, при этом старые решения для этой проблемы уже неэффективны, и что делать в этом случае. Также я рассказал, как вижу процесс, при котором сотрудники дольше остаются с вами: как в этом помогают карты компетенций, что нужно настроить в HR-процессах, каким образом проводить ревью и давать обратную связь. В следующей части мы поговорим о том, как проанализировать навыки специалистов, оценить их по карте компетенций, построить карьерный трек, и какие существуют главные мотиваторы оставаться с командой и проектом.
Делитесь вашим мнением о данном подходе в комментариях. Буду рад обсудить :)
PS Вторая часть уже вышла, в ней подробно обсуждаем карты компетенций. Заглядывайте :)
Комментарий недоступен
Согласен.
В статье хотел рассмотреть комплексную историю, где сотрудник растет более-менее равномерно - не только в обязанностях, но и деньгах.
Зарплата должна соответствовать уровню компетенций, но бывают такие случаи, когда сотруднику не хватает практики, а новые обязанности и задачи хочется. Например, он хочет быть тимлидом, но имеет немного опыта в управлении. В таком кейсе у его руководителя и возникает возможность “дать зеленый свет” коллеге в том, чтобы попробовать себя, завоевать авторитет в команде, понять твое ли это (управлять разработчиками) или не твое в конце-концов. Если все срастается, сотрудник обретает новые компетенции на практике, закрепляется в должности, а руководитель закрывает позицию внутренним наймом.
Это я и называю “бюджетом”.
И вопрос N2. Что делать, когда вы сотрудник, и вам приходит хороший оффер)
Спасибо за идею для будущего материала)
А вообще, у меня в сохраненных есть хороший материал по этой теме. Надеюсь, будет полезно :)
https://vc.ru/flood/33738-esli-sotrudnik-uvolnyaetsya-eto-vasha-otvetstvennost
Смотрю в тексте еще остались русские слова. Вот смотрите - рынок можно заменить на маркет, итог - на саммари, собеседование - на джоб интервью, эт сетера.
А по теме - если сотрудник (при прочих равных) чувствует себя в компании человеком (что не так уж и сложно и совсем не дорого), а не винтиком, то его возможный уход - это большая редкость, и уж точно не неожиданность.
у нас так не принято, сотрудник должен чувствовать себя гамном, у нас же за воротами очередь стоит
Только "рынок" это не русское слово