«Я увольняюсь». Как правильно нанимать и развивать людей в компании, чтобы они дольше оставались с вами. Вторая часть

Всем привет! На связи снова Владимир Малов, я фаундер malov.tech. Сейчас занимаюсь собственным делом: компанией Malov.Tech, где мы помогаем строить команды, запускать продукты и настраивать процессы в других компаниях.

Это вторая часть статьи о том, как растить IT-команду понятно и прозрачно. В первой части я поделился, в каких случаях сотрудники чаще покидают компанию, как решать этот вопрос экологично и эффективно, чем могут помочь карты компетенций в плане развития специалистов, как проводить ревью и давать обратную связь.

В этой части я расскажу, как оцениваю навыки людей в команде, строю для них карьерный трек, принимаю решение о повышении зарплаты. Разберемся в основных мотиваторах, которые помогут в удержании коллег.

Когда мы собрали датасет по сотруднику — время анализировать данные и делать выводы о сильных сторонах сотрудника и его зоне роста.

Я разделяю навыки на три основные группы

— Soft-навыки — те, которые человек проявляет по отношению к себе: как он справляется со стрессом, как воспринимает обратную связь и насколько проактивно действует.

— Management-навыки обращены к окружающим и должны неплохо проявляться с уровня senior. Например, как человек внутри команды разруливает инциденты, стрессовые ситуации и конфликты, как управляет ресурсами.

— Hard-навыки — те, которые позволяют сотруднику выполнять основные обязанности.

Пример оценки

Хочу показать карту компетенций проджект-менеджера. В таблице указаны навыки, самооценка сотрудника, оценка его руководителя и коллег. Далее получаем средний балл. Мы понимаем, что этот специалист похож на senior, но по трем последним навыкам он не дотянул.

Что можно сделать в этом случае?

Видим, что человек соответствует должности senior на 75% и простой арифметикой (при потолке зарплаты в 300 000) получаем его зарплату.

Эти 25% — предмет для диалога между сотрудником и руководителем: что ему сделать, чтобы приобрести эти навыки.

Например

Для сотрудника это здорово: им готовы заниматься в компании, не нужно переходить в другую. Для руководителя — это возможность поручить задачу мотивированному сотруднику. При этом даты следующих ревью лучше планировать лесенкой: не 1 раз в 2-3 квартала, а позволить закрыть цели постепенно. Так мы получаем непрерывное обучение “на производстве”. И ситуацию win-win: сотрудник растет и увеличивает зарплату, а у компании решаются важные задачи.

Также нужно показать человеку, куда в принципе он может развиваться. Другими словами, построить для него карьерный трек. И не забывайте, что будущую зарплату тоже стоит обсуждать на берегу.

А теперь лучше разберемся в том, как удерживать команду.

Я специально поставил зарплату на последнее место. Если вы закроете первые три мотиватора, то она станет не единственным аргументом в диалоге. Хочу подчеркнуть, что знаю и понимаю важность финансовой компенсации, речь не том, чтобы платить МРОТ и кормить обещаниями о светлом будущем. Ситуация, которую я разбираю, происходит в тот момент, когда зарплата закрывает основные потребности и соответствует рыночной стоимости сотрудника, и тогда специалисты, как правило, начинают искать такое место, где могу реализоваться в широком смысле, а не только финансовом. В этом случае, на мой взгляд, куда более важны другие вещи (привет товарищу Маслоу):

• Грейд сотрудника. На моей практике была ситуация, когда я пришел в компанию, и увидел, что у одного сотрудника уже два года официально указана позиция джуна. Ему вроде как все равно, но он уже на другом уровне. Теперь представьте, что с ним на проекте начинает работать новый коллега и видит, что у него такая позиция, а задачи он решает на уровне миддла — новому коллеге покажется, что здесь какой-то перекос, и он будет прав. Важно не забывать про такие вещи и управлять ими. Страдает как сотрудник, потому что его авторитет невелик, так и работодатель, потому что коллеги не замечают уровня сотрудника и нужно дополнительное время на то, чтобы понять его реальный уровень.

• Авторитет в команде. Если регулярно проводить открытые ревью, это поможет команде увидеть, кто и в какой области специалист. Кто-то — по базам данным, кто-то — по архитектурным паттернам. Это дает возможность прийти к коллеге-эксперту и научиться чему-то новому, а для эксперта это подкрепление его авторитета в команде.

• Интересные задачи — один из важнейших мотиваторов в карьере разработчика. Решая их, подтверждает себе и команде свой грейд. Это вообще, кажется, один из главных мотиваторов IT-специалиста :)

Если вы неплохо управляете нематериальной мотивацией, то сотрудник с вами остается дольше.

Еще один плюс открытых ревью — они помогают избегать неравенства.

Когда сотрудники друг друга оценивают, получается всем понятный рейтинг, где видно, у кого балл выше. Если у вас достаточно зрелая компания, вы можете ввести такой рейтинг прямо в интранете. Но если у вас закрытая или еще маленькая команда, можно делать эти оценки анонимными.

При этом учитывайте вес оценки каждого сотрудника. Например, коллега сделал рефакторинг, заказчик хорошо оценил его хард-навыки, но потом руководитель посмотрел сам код и сказал, что все, конечно, работает, но далеко это не полетит.

Важно балансировать мнение людей, которые оценивают друг друга.

Карты компетенций — мой рабочий инструмент для оценки коллег и составления карьерных треков, и я часто прибегаю к нему в работе. Ниже приведу свои рекомендации по тому, как их формировать.

• Определяем команды, которые будут участвовать в создании карты. Нужно выбрать сотрудников, у которых на фоне других явно выделяется мотивация к бОльшей зарплате или развитию навыков. Они должны стать евангелистами подхода.
• Формируем критерии оценки — критичность компетенций и индикаторы проявления компетенций по уровням. Совместными усилиями распределяем по команде группы навыков, чтобы эксперты этих групп расставили веса для каждого уровня.
  
• После получения карт навыков от команд, сверяем навыки по схожим должностям или пересекающимся компетенциям.
  

• Когда запустите этот процесс, лучше обкатать его на тех, чьи навыки вы хорошо знаете или уже собеседовали. С этой группой людей проводим пробное ревью и анализируем соответствие ожиданиям: чего человек хочет, и что написано в его трудовой. После этого выкатываем на всю компанию.

Почему я считаю, что стоит потратить время и создать прозрачный процесс развития для сотрудников?

• Данный подход позволит повысить вовлеченность команды в ваш бизнес. Сотруднику интересно развивать навыки, а попутно он решает какую-то важную задачу, или берет на себя ответственность за целое направление. Это инструмент для win-win взаимодействия. Хорошо и компании, и сотруднику.

• Когда так высок фактор неопределенности, важно работать с коллективом комплексно и удерживать не только материально. Поддерживайте интерес задачами и новыми вызовами, узнавайте что волнует ваших коллег, стройте с ними диалог.

• Открытый процесс- вовлекает больше людей. Поверьте, вы ничего не потеряете, рассказав, кто и чем занимается, у кого какой уровень, открыв правду о зарплатах. Наоборот, приобретете больше доверия и завоюете лояльность своих людей, сняв завесу тайны там, где ее и нет.

Делитесь вашим мнением о данном подходе в комментариях. Буду рад обсудить :)