«Я увольняюсь». Как правильно нанимать и развивать людей в компании, чтобы они дольше оставались с вами. Вторая часть
Всем привет! На связи снова Владимир Малов, я фаундер malov.tech. Сейчас занимаюсь собственным делом: компанией Malov.Tech, где мы помогаем строить команды, запускать продукты и настраивать процессы в других компаниях.
Это вторая часть статьи о том, как растить IT-команду понятно и прозрачно. В первой части я поделился, в каких случаях сотрудники чаще покидают компанию, как решать этот вопрос экологично и эффективно, чем могут помочь карты компетенций в плане развития специалистов, как проводить ревью и давать обратную связь.
В этой части я расскажу, как оцениваю навыки людей в команде, строю для них карьерный трек, принимаю решение о повышении зарплаты. Разберемся в основных мотиваторах, которые помогут в удержании коллег.
Сводим результаты
Когда мы собрали датасет по сотруднику — время анализировать данные и делать выводы о сильных сторонах сотрудника и его зоне роста.
Я разделяю навыки на три основные группы
— Soft-навыки — те, которые человек проявляет по отношению к себе: как он справляется со стрессом, как воспринимает обратную связь и насколько проактивно действует.
— Management-навыки обращены к окружающим и должны неплохо проявляться с уровня senior. Например, как человек внутри команды разруливает инциденты, стрессовые ситуации и конфликты, как управляет ресурсами.
— Hard-навыки — те, которые позволяют сотруднику выполнять основные обязанности.
Пример оценки
Хочу показать карту компетенций проджект-менеджера. В таблице указаны навыки, самооценка сотрудника, оценка его руководителя и коллег. Далее получаем средний балл. Мы понимаем, что этот специалист похож на senior, но по трем последним навыкам он не дотянул.
Что можно сделать в этом случае?
Видим, что человек соответствует должности senior на 75% и простой арифметикой (при потолке зарплаты в 300 000) получаем его зарплату.
Эти 25% — предмет для диалога между сотрудником и руководителем: что ему сделать, чтобы приобрести эти навыки.
Например
Для сотрудника это здорово: им готовы заниматься в компании, не нужно переходить в другую. Для руководителя — это возможность поручить задачу мотивированному сотруднику. При этом даты следующих ревью лучше планировать лесенкой: не 1 раз в 2-3 квартала, а позволить закрыть цели постепенно. Так мы получаем непрерывное обучение “на производстве”. И ситуацию win-win: сотрудник растет и увеличивает зарплату, а у компании решаются важные задачи.
Также нужно показать человеку, куда в принципе он может развиваться. Другими словами, построить для него карьерный трек. И не забывайте, что будущую зарплату тоже стоит обсуждать на берегу.
Основные мотиваторы
А теперь лучше разберемся в том, как удерживать команду.
Я специально поставил зарплату на последнее место. Если вы закроете первые три мотиватора, то она станет не единственным аргументом в диалоге. Хочу подчеркнуть, что знаю и понимаю важность финансовой компенсации, речь не том, чтобы платить МРОТ и кормить обещаниями о светлом будущем. Ситуация, которую я разбираю, происходит в тот момент, когда зарплата закрывает основные потребности и соответствует рыночной стоимости сотрудника, и тогда специалисты, как правило, начинают искать такое место, где могу реализоваться в широком смысле, а не только финансовом. В этом случае, на мой взгляд, куда более важны другие вещи (привет товарищу Маслоу):
Грейд сотрудника. На моей практике была ситуация, когда я пришел в компанию, и увидел, что у одного сотрудника уже два года официально указана позиция джуна. Ему вроде как все равно, но он уже на другом уровне. Теперь представьте, что с ним на проекте начинает работать новый коллега и видит, что у него такая позиция, а задачи он решает на уровне миддла — новому коллеге покажется, что здесь какой-то перекос, и он будет прав. Важно не забывать про такие вещи и управлять ими. Страдает как сотрудник, потому что его авторитет невелик, так и работодатель, потому что коллеги не замечают уровня сотрудника и нужно дополнительное время на то, чтобы понять его реальный уровень.
Авторитет в команде. Если регулярно проводить открытые ревью, это поможет команде увидеть, кто и в какой области специалист. Кто-то — по базам данным, кто-то — по архитектурным паттернам. Это дает возможность прийти к коллеге-эксперту и научиться чему-то новому, а для эксперта это подкрепление его авторитета в команде.
Интересные задачи — один из важнейших мотиваторов в карьере разработчика. Решая их, подтверждает себе и команде свой грейд. Это вообще, кажется, один из главных мотиваторов IT-специалиста :)
Преимущество подхода
Если вы неплохо управляете нематериальной мотивацией, то сотрудник с вами остается дольше.
Еще один плюс открытых ревью — они помогают избегать неравенства.
Когда сотрудники друг друга оценивают, получается всем понятный рейтинг, где видно, у кого балл выше. Если у вас достаточно зрелая компания, вы можете ввести такой рейтинг прямо в интранете. Но если у вас закрытая или еще маленькая команда, можно делать эти оценки анонимными.
При этом учитывайте вес оценки каждого сотрудника. Например, коллега сделал рефакторинг, заказчик хорошо оценил его хард-навыки, но потом руководитель посмотрел сам код и сказал, что все, конечно, работает, но далеко это не полетит.
Важно балансировать мнение людей, которые оценивают друг друга.
Пара слов о картах компетенций
Карты компетенций — мой рабочий инструмент для оценки коллег и составления карьерных треков, и я часто прибегаю к нему в работе. Ниже приведу свои рекомендации по тому, как их формировать.
- Определяем команды, которые будут участвовать в создании карты. Нужно выбрать сотрудников, у которых на фоне других явно выделяется мотивация к бОльшей зарплате или развитию навыков. Они должны стать евангелистами подхода.
- Формируем критерии оценки — критичность компетенций и индикаторы проявления компетенций по уровням. Совместными усилиями распределяем по команде группы навыков, чтобы эксперты этих групп расставили веса для каждого уровня.
- После получения карт навыков от команд, сверяем навыки по схожим должностям или пересекающимся компетенциям.
Когда запустите этот процесс, лучше обкатать его на тех, чьи навыки вы хорошо знаете или уже собеседовали. С этой группой людей проводим пробное ревью и анализируем соответствие ожиданиям: чего человек хочет, и что написано в его трудовой. После этого выкатываем на всю компанию.
Выводы
Почему я считаю, что стоит потратить время и создать прозрачный процесс развития для сотрудников?
Данный подход позволит повысить вовлеченность команды в ваш бизнес. Сотруднику интересно развивать навыки, а попутно он решает какую-то важную задачу, или берет на себя ответственность за целое направление. Это инструмент для win-win взаимодействия. Хорошо и компании, и сотруднику.
Когда так высок фактор неопределенности, важно работать с коллективом комплексно и удерживать не только материально. Поддерживайте интерес задачами и новыми вызовами, узнавайте что волнует ваших коллег, стройте с ними диалог.
- Открытый процесс- вовлекает больше людей. Поверьте, вы ничего не потеряете, рассказав, кто и чем занимается, у кого какой уровень, открыв правду о зарплатах. Наоборот, приобретете больше доверия и завоюете лояльность своих людей, сняв завесу тайны там, где ее и нет.
Делитесь вашим мнением о данном подходе в комментариях. Буду рад обсудить :)
Комментарий недоступен