Зачем нанимать в компанию операционного директора

Опыт немецкого предпринимателя Феликса Айзера.

Глядя на туманный Сан-Франциско, я думаю о предпринимателях-мечтателях, которые влияют на этот город. Я прилетел на Singularity Global Summit, где только и обсуждают перспективы и будущее. Легенд вроде Илона Маска и Стива Джобса не зря называют визионерами, ведь они предвосхитили и сформировали будущее состояние рынка.

Поговорка гласит, что за успехом кроется 1% вдохновения и 99% работы. Нужно потеть и добиваться целей. Хорошие идеи, впрочем, есть у многих, но немногие способны на их основе выстроить успешную компанию и управлять ею. Так вот, в управлении и заключается роль хорошего операционного директора.

Мои сильные стороны как генерального директора RegioHelden вполне исчерпываются стандартным набором основателя: я разработал неплохой минимально жизнеспособный продукт, сумел найти клиентов и сотрудников, привлечь инвестиции, в общем и целом определить стратегию развития. Основными чертами своего характера я бы назвал силу воли, любопытство, творческое мышление и нетерпеливость.

Да, с их помощью я продвинулся довольно далеко, но мне понадобилось несколько лет, чтобы осознать: характер может сыграть злую шутку, когда дело касается управления фирмой. Помню, как на первых порах из компании ушла начальница отдела кадров — одной из причин увольнения она назвала то, что я слабый руководитель. Упс.

Этот горький опыт показал мне: основание компании и управление требуют разных умений.

У меня, пожалуй, сносно получалось задавать направление деятельности, нанимать персонал и мотивировать команду. Всё это, конечно, важно, но менеджер из меня никакой.

Определить сферы деятельности генерального и операционного директоров может помочь понравившаяся мне модель «мечтатель-исполнитель». Тут всё просто: «мечтатель» даёт новые идеи, работает с рынком, тогда как «исполнитель» больше внимания уделяет организации труда и поддержке «гармонии в бизнесе».

Хороший операционный директор или исполнитель заправляет системами и процессами внутри компании, перенимает повседневное управление персоналом — в общем, обеспечивает стабильность. Зачастую внимание генерального директора обращено на внешнее: рынок, клиентов, инвесторов, а операционного — на внутреннее, будь то сотрудники или бизнес-процессы.

В RegioHelden мы с операционным директором иной раз смотрели на себя как на министров иностранных и внутренних дел соответственно.

Бывает, и один человек может совместить две этих роли, но чаще, мне кажется, особенно если вы нацелены на рост, гораздо эффективнее разделить ответственность между двумя людьми с разным набором навыков.

Первого операционного директора я нанял через три года после основания компании, спустя примерно полгода после того, как мы привлекли первый миллион инвестиций. Теперь же, оглядываясь назад, я уверен: стоило нанять его намного раньше, наверное, даже в первый год. Почему? Очень трудно обеспечивать работу систем и процессов в растущей компании. Кто знает, может быть, и глава отдела кадров не ушла бы так быстро.

Подумайте об этом как о конструировании двигателя в движущейся машине. Чем выше скорость, тем сложнее внедрять новые функции и устранять неполадки. Поэтому попытайтесь заложить твёрдую основу перед стартом.

Достичь баланса между стремительным ростом и созданием прочного фундамента нелегко. Но поверьте мне, лучше уж ехать помедленнее, имея крепкое шасси, чем нестись с плохими шинами и перегреть двигатель.

Схемы, которые я задействовал при найме первого директора в 2012 году и второго в 2018 году, в общем-то, очень похожи и во многом навеяны Topgrading и Who. Разумеется, они применимы не только в поисках управляющего директора — я бы посоветовал использовать структурированные процессы вроде этого для найма любого сотрудника.

Весь процесс сводится к четырём шагам.

Этот пункт, пожалуй, самый недооценённый. Многие новички-основатели попросту создают подобие описания, не вдаваясь в детали. Большая ошибка.

В свой лист мы включили, например, цель работы, ожидаемые результаты, а также опыт и навыки, которые потребуются кандидату. Так, соискатель должен иметь больше десяти лет профессионального опыта — а вот понимание процесса продаж только приветствуется.

У такого листа есть немало преимуществ.

На основе оценочного листа мы создали общедоступное описание вакансии. Вышло кратко и точно.

Тут принцип простой: чем больше соискателей, тем лучше. Нехватка альтернатив — не повод давать кандидату работу. Немного усилий и средств помогут привлечь внимание и в конце концов принесут отдачу.

Чтобы увеличить количество заявок, мы:

Я лично связался с более чем двумя сотнями человек из своих контактов: знакомыми предпринимателями, генеральными и операционными директорами, инвесторами и бизнес-ангелами. Выслав им описание должности, я предложил €8000 за удачную наводку (намного меньше, чем агентствам). Точно так же мы мотивировали всех 200 работников внутри компании.

В итоге мы за шесть-восемь недель получили более 250 заявлений, что не так и плохо, учитывая специфичную должность в отнюдь не самом популярном городе (Штутгарте).

Поступающие заявления мы оценивали с помощью нашего листа во время телефонного разговора. Чтобы процесс шёл эффективнее, руководитель отдела кадров сначала проводил получасовые собеседования по телефону, а затем передавал хороших кандидатов мне. Я же или проводил ещё одну телефонную беседу, или приглашал соискателя в офис.

Мы задействовали один и тот же оценочный лист как для телефонного разговора, так и для очной встречи, но по телефону вопросов мы задавали меньше.

Если вы хотите больше узнать о том, как проводить структурированные собеседования (а если вы не знаете, что это такое, то стоит разобраться), мой совет — книги “Topgrading” и «Кто».

Пяти-шести финалистам мы устроили несколько дней офисных испытаний. Разослав им по три задания, мы попросили их подготовить решения и провести презентацию перед руководством и будущими подчинёнными (шесть-десять человек).

Встречи в рабочей группе длились час-полтора и состояли из двух частей: выступления и сессии «вопрос-ответ». После претенденты с глазу на глаз беседовали с потенциальными подчинёнными, или же мы вместе отправлялись на обед.

Задействовать рядовых сотрудников было важно по следующим причинам:

Подыскивая операционного директора в первый раз, мы добавили в команду пару членов совета директоров, которые проводили заключительное собеседование. После «пробного заезда» мы проверяли предоставленные рекомендации и расспрашивали о соискателе своих знакомых, которые с ним работали (если такие были).

Отыскав идеального кандидата, нам оставалось лишь уладить юридические вопросы и обсудить компенсации. К этому моменту соискатели подходили с боевым настроем и в обоих случаях приняли предложение.

Нам повезло: и в 2012, и в 2018 году мы нашли нужного человека меньше чем за четыре месяца. Но как правило, с начала поисков до начала работы директора проходит полгода-год (сюда же входит и увольнение сотрудника с прежнего места работы, что в нашем случае заняло от трёх до шести месяцев). Ещё я бы добавил месяцев шесть, может, год, пока новый директор не вольётся в работу и не получит опыт. Вот ещё две причины, почему следует задуматься о найме на ранних порах.

Компания RegioHelden занимается интернет-маркетингом. В блоге Феликса указано, что фирму он продал.