Часть корабля: чем команда отличается от группы наемников

IT — это всегда про идею. Все эти истории о стартапах в гараже имеют под собой общий мотив — мотивацию. Для создания по-настоящему крутого продукта недостаточно нанять профессионалов и ждать. Нужна команда людей, которые действительно хотят работать над проектом. Беда в том, что найти такой коллектив сложно, ведь сотрудники при этом должны быть еще и хорошими специалистами.

Проще говоря, нанять людей делать работу и собрать команду — это не одно и то же. Не стоит надеяться, что новые сотрудники будут так же вдохновлены вашей идеей, как вы. Но это не беда. Можно нанять профи и сделать из них команду. Что для этого нужно? Давайте разбираться.

Оглавление:

Самое важное в построении вовлеченной команды — это дать понять, что сотрудники тоже влияют на конечный продукт. И речь не о качестве их работы. Каждый член команды может предложить изменения, и их примут, если идея будет хорошей.

«Да, идея всего продукта не моя, но я добавил эту функцию, которая нравится пользователям». Так гордость за часть может перенестись на целое. Такой подход поощряет участие, которое в свою очередь приносит свои плоды. Команда ищет новые, нестандартные решения там, где можно было пойти обычным путем. Только так в индустрии появляются инновации.

Но учтите, чтобы изменения можно было внести на любом этапе разработки, команда должна работать по гибкой методологии. В каскадной модели сотрудникам намного сложнее вносить доработки в изначальный концепт продукта.

Незачем что-то скрывать от команды. Все сотрудники должны знать, какие решения принимаются по проекту и почему. Недостаток информации порождает догадки и слухи, которые не поддаются контролю. Все, что происходит с проектом, должно быть известно всем его участникам.

То есть не должно быть ситуации, когда продакт приходит и говорит: «Наше приложение будет управляться только жестами, я так сказал». Или еще хуже: «Так сказало начальство». В этот момент между сотрудниками и продуктом появляется барьер. Это больше не их разработка, в которую они готовы вложить силы и время. Это просто заказ, на который они никак не могут повлиять.

Если какое-то решение действительно приняли сверху, его нужно объяснить и донести команде, почему это лучший вектор развития проекта. В противном случае работники быстро станут безучастны и безразличны к продукту.

Также команде с первого дня должно быть ясно, что, зачем и для кого она делает. Нужно, чтобы все понимали, конкретно какую проблему решает ваш продукт. Да, вы не спасаете мир на работе, что дальше? Жизнь конечного клиента станет лучше от вашего продукта, и это нужно держать в уме.

Когда понимаешь, что делаешь что-то полезное, уже работается легче. Также важно видеть промежуточные результаты своей работы, чтобы не казалось, что трудишься зря.

Если вам кажется, что лучше всего с работой справятся тихие работяги, то на деле это может оказаться не так. Для эффективной работы команды она должна состоять из разных, а не одинаковых частей. У людей есть своя перспектива, и если у всех будет взгляд с одной стороны, продукт на выходе может получиться однобоким. Или вовсе зайти в тупик.

Например, когда все в команде думают о крутом функционале, кто-то должен подумать о комфорте пользователя. Людям с разными взглядами может быть сложнее образовать коллектив на первых порах, но со временем это решится. Не без помощи продакта, само собой.

Работа над идеей должна вестись короткими спринтами, быстро, но с фиксацией итогов в доступном источнике и обратной связью. Нужно сделать так, чтобы даже если идея не будет принята в работу, она была зафиксирована, оценена и ее сравнили с другими идеями.

Продакт-менеджер может сколько угодно быть вдохновлен проектом. Но чтобы передать свою мотивацию команде, придется постараться. Дмитрий Тимаков, заместитель директора по маркетингу ООО НТЦ «Приводная техника» поделился с нами несколькими правилами организации команды. Они помогут замотивировать сотрудников. Для эффективной работы над проектом нужно:

Работа над идеей должна вестись короткими спринтами, быстро, но с фиксацией итогов в доступном источнике и обратной связью. Нужно фиксировать идею, даже если ее не взяли в работу, оценили и сравнили с другими идеями.

Никто не создаст шедевр на голодный желудок. Конечно, это преувеличение, но смысл остается. Очень сложно сфокусироваться на продукте, когда у тебя не закрыты базовые потребности. Не в том смысле, что есть нечего, но деньги имеют дурацкое свойство: их часто не хватает. Поэтому достойная оплата труда — это обязательный элемент для создания команды.

Конечно, кто-то может и перепрыгнуть пару ступенек в мечтах о самоактуализации. Да и «достойная оплата» у всех разная. Поэтому сформулируем по-другому: нужно сделать так, чтобы у команды на уме не были одни только деньги.

Впрочем, финансовую мотивацию никто не отменял. Если вы хотите выдать премию за релиз в срок — пожалуйста. Но об этом лучше сообщить в начале работы над проектом.

Но не такая, что провинился один, а получили все. Такой подход точно не поможет сплотить команду, а наоборот: все будут винить друг друга. Нет, это не то, что нам нужно. Однако вот это чувство долга перед остальными может служить отличным мотиватором. В идеальной команде у всех хорошие отношения друг с другом. И в такой ситуации не сделать свои задачи = подвести своих друзей.

Чтобы добиться такой сплоченности, вместе нужно не только работать, но и отдыхать. Вылазки командой в общественные места — это простой, но действенный способ пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Правда сейчас все больше людей работают удаленно. В этом случае нужно что-то придумывать, но даже партейка-другая в «Свою игру» через Zoom поможет растопить лед и сплотить команду.

Нельзя работать в вакууме. Как минимум чисто физически. Но в информационном тоже. Зачастую работа над проектом — это долгий процесс, где даже промежуточный результат получаешь нескоро. Поэтому важно давать обратную связь сотрудникам. Отмечать успехи и разбирать неудачи. Это помогает получить оценку своей работе, что тоже своего рода результат. У каждого должно быть понимание того, что их труд полезен и важен.

Также важна обратная связь по продукту на разных этапах готовности. Ее может давать также продакт или заказчик. Она помогает корректировать курс развития проекта и понять, насколько успешно работает вся команда.

Продакт-менеджер — самое ответственное лицо в команде. Он олицетворяет собой идею, которую нужно воплотить. Хочет он того или нет, но на него равняются остальные. Поэтому на этой должности важно проявлять те качества, что хочешь видеть в членах команды. Ведь как-то нечестно требовать от сотрудника чего-то, что сам не можешь сделать.

Мы выпускам продукты на регулярной основе и команды собирать приходится часто. Поэтому наши продакт-менеджеры создали для самих себя список правил, которых стараются придерживаться.

Собрали правила наших продакт менеджеров в формате картинок. Также файл доступен в формате PDF.

Создание эффективной продуктовой команды — задачка не из легких. Нужно, чтобы одновременно сработало множество элементов. Тут может повлиять и человеческий фактор, и технические моменты, и внешние факторы. При этом успех почти полностью зависит от продакт-менеджера. Но если слушать своих коллег, быть открытым и внимательным к деталям, можно создать отличную команду.

И в тот момент, когда все детальки в этом механизме встанут на место, вы сможете разработать что-то по-настоящему классное.