Карьерный рост на удаленке: Как в «Рексофт» понимают, что сотрудника пора повышать?

«Как руководители оценивают работу сотрудников, которых редко видят вживую?», «Можно ли расти по карьерной лестнице, не появляясь в офисе?» – важные вопросы, которые должны интересовать каждого профессионала, строящего карьеру.

Чтобы быть успешным и незаменимым сотрудником и претендовать на повышение, необязательно маячить перед глазами босса или не расставаться с рабочим местом в офисе. Пандемия научила нас работать в удаленном или гибридном форматах, и уже можно делать некоторые выводы об их эффективности. Николай Сокорнов, директор департамента разработки ПО «Рексофт», делится, как эта система устроена в блоке производства ПО в нашей компании.

С начала пандемии этот вопрос стал особенно остро, Надо оценивать людей без прямой коммуникации. Решение лежит в плоскости четкой формализации процесса. В «Рексофт» для этих целей появились матрицы компетенций по каждой из технологических ролей (разработчик ПО (по каждой из практик), аналитик, дизайнер, тестировщик и др.). В них подробно расписано, какими навыками должен обладать сотрудник того или иного направления с учетом его грейда (варьируется от позиции junior до expert – порядка 7 квалификационных уровней). Для каждого уровня предусмотрено порядка 10 оцениваемых критериев, которые включают как hard, так и soft skills. Отмечу, что важность soft skills возрастает с ростом грейда. Для повышения позиции сотруднику нет необходимости соответствовать всем критериям на 100%: есть минимально допустимый набор, так как с ростом квалификации всегда появляется специализация в технологиях.

«Рексофт» – максимально открытая компания. Матрица и ее составляющие доступны для сотрудников, и каждый может заявить о своем желании повысить грейд, когда чувствует, что соответствует заявленным критериям. После этого он проходит кросс-интервью с экспертом по данной области знаний. Для объективности оценки важно, чтобы сотрудник и эксперт не пересекались последнее время на проектах. Весь процесс курирует руководитель практики. В результате повышается грейд специалиста, или даются рекомендации по проработке навыка, которого не хватило.

Второй инструмент – это индивидуальные планы развития (ИПР). Они предназначены для сотрудников, которым не хватает самостоятельной мотивации для роста. ИПР составляется совместно руководителем и подчиненным с рекомендациями где, что и как подучить. Здесь есть четкий план, сроки, логика проверки и т.п. Сотрудник всегда может обратиться за советом к руководителю по мере обучения.

На удаленке требуется максимально проактивная позиция руководителя. При живом общении в офисе изо дня в день руководитель чувствует настроение коллектива и каждого сотрудника. Особенность ИТ-специалистов – относительная закрытость. Они сами к руководителю не придут. Конечно, есть почта и мессенджеры, но контакт только в них снижает эффективность коммуникации. Руководителю необходимо самому назначать индивидуальные или коллективные встречи с подчиненными, чтобы держать руку на пульсе.

Кроме того, удаленная работа требует большей формализации, особенно с точки зрения постановки задач, ожиданий и требований. От понятия «ожиданий» на онлайн режиме мало что осталось. Текст не передает понимания, услышал ли тебя собеседник или нет, ты угадал с его мотивацией в проекте или нет. А это очень важно для продуктивной работы команды. Иначе теряется синхронизация в совместной работе.