Как достичь результатов во время сокращения?

"Хороший человек, но позволить, к сожалению, мы его себе не можем", - с такими словами еще в далеком 2008 году происходило сокращение в одной крупной торговой организации. Это было на моих глазах.

Проходит время, и опять наступает период неясности - что делать с сотрудниками? Как действовать в условиях "усушки" штата? Как руководить эффективно?

Турбулентность - это фактически составляющая деятельности российских коммерческих и государственных организаций.

Мне кажется, у управленцев, как у опытных моряков во время качки, уже имеется особая устойчивость к внешним событиям.

Это я вижу и по своим ученикам - женщинам руководителям. Сначала немного "качнет", но потом они быстро приходят в равновесие, начинают действовать - сохранять персонал, распределять обязанности, трансформировать подходы.

Как действовать в "подвешенном" состоянии, когда непонятно, за что именно теперь отвечаешь? Как быстро войти в режим и освоиться с новыми обязанностями, когда вместо одного расформированного филиала, получаешь "в нагрузку" еще несколько?

Евгения - руководитель в банковской сфере. Ее ситуация достаточно сложная и нестандартная - филиал, где она была руководителем, расформировали, людей сократили.

Евгения осталась в компании. Теперь у нее функции руководителя, на которого сваливаются все сложные ситуации. Она стала "менеджером на подмену" в нескольких филиалах. Ей приходится закрывать собой сложные участки - там, где не хватает персонала, есть внутренние конфликты или падают показатели.

Фактически, она "тушит пожары", сама находясь в подвешенном состоянии.

С ее слов "необходимо находить точки соприкосновения с новыми сотрудниками и выполнять ежедневные задачи".

Если управленцу на месте выстраивать ролевую пару "начальник-подчиненный" нужно с одним коллективом, то героине приходится это делать с несколькими. Причем эти коллективы еще управляются основным руководителем.

Каждый день новые вводные и новые люди.

В этих условиях сохранять устойчивость сложно. Столько стресс-факторов на одного руководителя. Даже физически режим тяжелый.

В такой ситуации человека посетит мысль: "А зачем мне все это нужно? Отдайте трудовую!".

Мысли, конечно, посещали. Усталость, раздражение, начальная стадия выгорания - все это было. Но Евгения не сдалась и выстроила управление так, что даже смогла уйти в отпуск. Стала уверенней и спокойнее.

Этому помогла собранность и быстрый рост управленческих навыков.

Смотрим колесо баланса "до":

Делегирование и планирование на низком уровне. Для руководителя распределенных офисов - это критичная величина.

Везде успеть и все сделать самому в пяти филиалах - это какая-то фантастическая сверхзадача. Так можно, но очень недолго. Надорветесь.

Понимание и наставничество помогут выстроить коммуникацию с коллективом, но их недостаточно в сложный период.

Иногда нужно сразу становиться стратегом, нет времени на долгое изучение ситуации и мягкие подходы.

Евгения начала с анализа сил, которые воздействуют на ее компанию прямо сейчас, и как она может лавировать между этими силами.

Тут существует множество методов. Кто-то справляется с аналитикой, рисуя графики в собственной голове. Но я рекомендую все визуализировать и систематизировать.

Евгения начала с диаграммы Исикавы и "анализа" силовых полей. По договоренности с ней, я не могу выложить ее задание, но хочу показать похожую схему:

Как поможет такая аналитика, если нужно включиться в процесс быстро?

Когда мы приходим в новое место (пусть даже и внутри компании), то часто поддаемся соблазну решать те проблемы, которые лежат на поверхности - этот менеджер плохо продает, а здесь точка неудачно расположена.

После такого поверхностного анализа управленец начинает фокусироваться только на таких явных вещах.

Но проблемы возникают снова и снова, в разных участках. В итоге управление превращается в ситуативную операционку.

Без системы не справиться. Диаграмма Исикавы поможет разделить потенциальные источники проблем и докопаться до "корневой". Для "подменного менеджера" это очень важно. Именно такая методика позволяет взглянуть на ситуацию "со стороны" лучше, чем "домашние" руководители, которые погружены в рутину.

1. Ежедневное планирование.

Чем больше филиалов - тем жестче рамки планирования.

Евгения начала подходить к планированию дня с научной точностью - приоритезация дел, хронометраж, поправки на внезапные задачи и на то, как "повели" себя аналогичные задачи в предыдущие дни.

Понятно, что можно сократить, а на что оставить запас.

2. Повышение проактивности.

Нестандартные ситуации требуют гибкости и управленческой "чуйки".

Но больше они требуют навыка брать на себя ответственность. От подхода "как-то само решиться" к подходу "я отвечаю за результат".

Евгении удалось к этому прийти. Она делала практические упражнения на повышение проактивности.

Приведу пример одного из них:

На протяжении 30 дней выполняйте следующее:

3. Использовала сильные стороны.

Когда встал вопрос адаптации новичка и поиска подхода к "сложному заму", то навыки понимания и наставничества Евгения включила полностью.

Смогла решить обе эти задачи, наладить коммуникацию. Все эти несложные, но последовательные шаги и привели к отличному результату:

Лидерство +2, Делегирование +2, Контроль +3 и Отпуск +1.