Собственная система мотивации сотрудников в IT-компании

В этой статье мы расскажем, как реально работающий метод «Черный шар» помогает мотивировать сотрудников в Smart World. Поделимся, как внедрить его в IT-компании и к каким трудностям готовиться.

В 2019 году штат нашей компании начал расти и за два года увеличился с 14 до 120 человек. Прежняя система мотивации оказалась неэффективной и неконтролируемой. И мы придумали новую – «Черный шар».

Мы сами оцениваем друг друга. Это смелый ход – когда обратная связь идет не сверху, а горизонтально – от равных по должности. Так мы стали работать еще внимательнее.

«Шар» символизирует задачу, которую ребята ставят коллегам. Если она возвращается – это означает негативную оценку. Негативная – черная. Так и появилось название.

Метод мы адаптировали под аналитиков, дизайнеров, разработчиков, QA-инженеров и менеджеров. Учитываем не только как выполнена, но и как поставлена задача. Цель стоит некорректно? Возвращай на доработку! Но, если принял в работу, значит отвечай за результат.

Шкала отметок – от 0 до 2. Ставим 0, если специалист не справился с задачей. Двойка, в отличие от школы, у нас является наивысшим баллом. Мы отмечаем качество, скорость и другие показатели. Подробнее – в следующих разделах.

Когда в компании было не так много сотрудников, подсчет баллов вел менеджер, который занимался и другими делами. Каждый день с утра примерно полчаса он тратил на сбор оценок. Но специалистов стало около сотни, и мы решили автоматизировать процесс.

Наш программист за несколько часов написал скрипты. Чтобы программа ничего не пропустила, все отклики мы оставляем по одному шаблону.

Помимо корпоративного чата скрипты собирают оценки с двух программ Jira – с облачной и серверной.

Теперь каждое утро бот выгружает все собранные баллы в программу Automation of Production (AOP), которая автоматически рассчитывает коэффициент. Для выплаты премии в конце каждого месяца бухгалтер компании вносит итоговый кэф в 1C.

Кстати, отдельно в чек-листе мы отмечаем руководителей. У них своя специфика работы. Данные из листа переносим вручную, но сначала их утверждает вышестоящий менеджер.

На сбор отзывов теперь тратим два часа в месяц. А сотрудник больше времени посвящает креативным и стратегическим делам!

В регламенте мы утвердили, как и за что оцениваем каждую профессию.

Изначально личный коэффициент сотрудника – 100%. Он уменьшается из-за промахов. Например, если команда просрочила дедлайн релиза, то кэф у каждого падает на 5%.

Ставим отметки и за дисциплину. Опоздал? Прогулял? Получи 0! А благодарим коллег за срочные задачи, лекции и взаимопомощь.

Ребята трудятся лучше и продуктивнее, поскольку регулярно получают обратную связь от своих коллег. Также баллы влияют на размер премии!

Наш метод «прошел огонь, воду и медные трубы» – проб и ошибок хватило. Расскажем, как зарождался подход. Кстати, мы в диалоге с ребятами. Поэтому «шар» продолжает меняться и сегодня.

Раньше ребята благодарили сисадминов за установку компьютерной мыши. Те же баллы разработчикам ставили за сложную фичу. Несправедливо? Конечно! Поэтому мы пересмотрели подход. Теперь отмечаем действия, на которые уходит больше 15 минут. В идеале на задачу отводим 4-8 часов. Нужно больше? Разбей на подзадачи!

Ребята пытались обмануть систему. Однажды разработчик схитрил и разбил задачу на множество мелких. Но он совершил ошибку в самом начале. И получил 0 за все пункты сразу.

После таких курьезов взяли за правило – оценивать не за технические, а только за логические задачи. Например. Делаем лендинг. Логические цели здесь – создать блок с товарами, блок о компании и блок с контактами. Чтобы сделать каждый, нужно работать с файлами, сервисами, верстать и интегрировать – но это уже вопросы технические. Их отдельно мы не считаем.

Последние изменения мы вынашивали довольно долго. Проблемы прошлого подхода заключались в том, что сотрудник за месяц набирал довольно большое количество наивысших баллов, то есть двоек. Поэтому полученный за серьезную ошибку ноль просто растворялся в общем количестве оценок и не влиял на итоговый коэффициент премии.

Чтобы это исправить, мы поменяли систему. Теперь рассчитываем премию только по 30 оценкам. Если набрались единицы или нули, включаем их в эти баллы, чередуя с двойками.

То есть в выборку мы вносим все оценки в цикле, по принципу нормального распределения – 0 -1 -2; 0 -1 -2; 0 -1 -2, так, чтобы в каждый цикл попало максимальное количество различных оценок.

Так отрицательные оценки теперь оказывают большее влияния на сумму премии, соответственно, это должно стать лучшим мотиватором для более ответственного подхода к выполнению задач.

Один подход для всех сотрудников использовать не получилось. У ребят свои особенности работы, поэтому мы адаптировали «шар» под рядовых сотрудников, менеджеров и начальников. Пока внедряли метод, чутко вникали в специфику работы и потребности каждого.

Сначала «шар» ввели для сотрудников – ребята передают задачи и дают обратную связь. Для всех специальностей прописали – как и за что оцениваем.

Руководителям понадобился индивидуальный подход. Поскольку 40% времени они «работают руками», а 60% – занимаются менеджментом. На их премию напрямую влияет средний балл подчиненных.

Менеджеров мы отмечаем комплексно, за доведенную до конца релиза фичу. Оцениваем каждый из этапов – от постановки задач до сдачи проекта.

В нашей компании не сразу приняли метод. У нас он прошел четыре этапа – отторжение, торг, принятие и смирение. Мы долго объясняли ребятам, что подход пойдет им на пользу и повысит качество взаимодействия команды.

Многие сотрудники в дружеских отношениях. И на первых парах было сложно убедить их оценивать товарищей объективно.

Учтите, в крупной компании может потребоваться отдельный сотрудник, который будет считать баллы и следить, чтобы ребята не ставили их за мелочи. Однако, в маленькой фирме такие меры не нужны. На сбор отметок там хватит и 15 минут.

В каждом проекте Smart World мы используем метод по-своему, но главное – у ребят стало больше мотивации, ведь каждому приятно, когда коллеги отмечают его труд.

Итак, что изменил у нас «Черный шар»:

Время на митинги сократилось вдвое. В 10 раз увеличилось количество нервных клеток, которые сохраняют тимлиды и менеджеры Smart World!

И, главное: «Черный шар» – проверенный инструмент мотивации. Выплата премии напрямую зависит от оценок, и люди трудятся лучше, чтобы получать больше. Это просто, но это работает!

P.S.

Не претендуем на истину в последней инстанции и понимаем: компания – это живой организм. При текущей структуре компании наш метод показывает отличные результаты, но не исключаем, что поменяем его еще не раз.

Мы открыты для новых знаний и мнений, постоянно развиваемся, меняемся сами и меняем подходы к работе и управлению командой.

Поэтому с удовольствием делимся опытом с вами. И продолжим делиться. Будем счастливы, если вдохновим читателя на поиск своего подхода!