Путь в будущее: создаем аватара

Продолжаем разговор о самоопределении. В первой статье мы поговорили о создании образа будущего, в во второй обсудили принципиальный вопрос, который напрямую влияет на создаваемый образ будущего: человек для компании или компания для человека? Ну а сегодня мы поговорим о том, как идти к созданному образу будущего.

Я публикую эту статью перед самым новым годом, но, думаю, это будет востребовано – ведь длинные новогодние каникулы для многих – время подумать о планах на будущий год, А если нет – можно вернуться к этому позднее, а пока – праздновать. С наступающим Новым годом!

Перед тем, как говорить о создании аватара, который пойдет в будущее, обсудим разные масштабы пути: цель, стратегия, отдельные инициативы. Здесь уместна метафора перехода через горы, изображенная на схеме. Приземлим эту метафору на конкретную ситуацию самоопределения. Например, человек работает тестировщиком, занимается ручным тестированием, а хочет заняться автоматизацией тестирования. Это – цель, но она – не конкретная, конкретные виды тестов нас на этом горизонте не интересуют – как не интересует конкретная точка выхода к морю на картинке. Дальше стратегический выбор: можно попробовать развивать автоматизированное тестирование в той компании, где работаешь сейчас, а можно – искать другую компанию, где автоматизированное тестирование уже есть. У каждого решения есть плюсы и минусы, и выбор стратегии – предпринимательская ставка. Как выбор пути вниз к ущелью против подъема через перевал на картинке – в обоих случаях мы не знаем, что нас будет ждать дальше, карты у нас нет.

А конкретные инициативы – это уже способы реализации стратегии. Например, мы решили попробовать автоматизировать тестирование в компании. Тогда можно начать с встраивания простейших тестов в существующую систему сборки (Continuous Integration), можно писать скрипты создания тестовых данных, запускаемые вручную, но сокращаемые время ручного теста, а можно поискать фреймворк, который позволит делать автоматизированное тестирование для того типа приложений, которое мы разрабатываем и перевести несколько ручных тестов в автоматический режим, или придумать какой-то еще путь, чтобы принести автоматизацию в процесс тестирования. Выбор инициативы – значительно более понятная часть. Хотя часто конкретная инициатива носит исследовательский, экспериментальный характер и может окончиться неудачей.

А если стратегия искать другую компанию, то там инициативами может быть отклик на конкретные вакансии. А может быть какое-то обучение, ведь сейчас у вас нет опыта автоматизированного тестирования, а вы хотите занять именно такую позицию.

Теперь обсудим некоторые особенности этой схемы. Во-первых, масштабная цель, которая ставится – это не SMART-цель, это не конкретная точка и даже не вектор движения. По SMART можно поставить цель только в рамках конкретной инициативы, и там это действительно будет полезно. Но, возможно, не как критерии достижения цели, а в виде критериев прекращения эксперимента, признание инициативы неудачной и переходе к другому сценарию.

Во-вторых, интересно сопоставить эту метафору с OKR (Objectives and Key Results), этот подход является одним из популярных и действенных по работе с целями. Если ты идешь по горам без карты, то ты не можешь измерить приближение к цели. Даже если можешь определить свои координаты – ведь будущий путь неизвестен. Однако, внутри выбранной стратегии оценить продвижение возможно. И можно ставить задачи по исследованию некоторого количества инициатив.

Вообще, надо отметить, что и концепция SMART-целей OKR неявно предполагают, что контекст деятельности относительно известен. То есть у тебя есть карта местности, по которой ты можешь относительно надежно прокладывать принципиально проходимый маршрут, или хотя бы выдавать гипотезы о таком маршруте. А в ситуации с большой динамикой изменений и слабой предсказуемостью это не слишком хорошо работает.

Замечу, что метафора перехода через горы, которую я использовал в этой статье, отличается от метафоры плавания по реке, о которой я говорил в первой статье. Это – нормально, для иллюстрации разных аспектов самоопределения уместны разные метафоры. Переход через горы неявно предполагает относительно стабильные условия, не иллюстрируя активное изменение окружения, в котором разворачивается ситуация, на которые ты слабо влияешь. Впрочем, если к переходу через горы добавить сложные погодные условия, то ситуация изменится. А в метафоре путешествия по реке не слишком хорошо пригодна как иллюстрация для постановки цели, в ее рамках ты уже выбрал стратегию и плывешь, хотя возможно, на пути есть точки возможного перехода на другую реку пешим путем.

Как я говорил в первой статье по самоопределению, в образе будущего необходимо увидеть себя, в этом будущем действующего. Заметим, что если будущее – не продолжение текущей деятельности, вы-будущий не похожи на того, кто есть сейчас. У него другие знания и умения, он занимается другой деятельностью. И потому удобно рассматривать его как вашего аватара, которого необходимо создать и отправить в путь. Вопрос о том, существует ли этот аватар объективно, как отдельная субличность, или это просто один из ваших имиджей я буду обсуждать в одной из следующих статей. Для проектирования ответ на этот вопрос не очень важен.

Схему создания аватара, которую я буду рассказывать дальше, я услышал весной 2016 года на третьей лекции Петра Щедровицкого по системам разделения труда (мой конспект). Только он называл аватара марионеткой.Итак, у нас есть образ будущего, в котором вы увидели себя в будущей деятельности, взаимодействующего с другими людьми. Чтобы успешно действовать, вам надо уметь это делать, обладать определенными компетенциями.

Список компетенций вам предстоит выписать, выделив то, что представляется важным. Конечно, можно воспользоваться каким-то готовым списком, Только надо понимать, что эти списки обычно чрезмерно длинные, в них написали все что можно. Мне как-то попалось описание компетенции руководителя проекта, в которой было выделено более 300 активностей, которые от него ожидаются. Несложная арифметика показывает, что получится по полчаса в месяц на каждую. Тем не менее, на эти списки, безусловно, полезно смотреть. Так же как полезно посмотреть на вакансии, которые примерно соответствуют тому, чем вы хотите заниматься, и на резюме специалистов.

Но реально надо понимать, что набор компетенций в нынешнем мире сильно зависит от культуры и характера бизнеса компании. Той компании, которую вы увидели в своем образе будущего. Например, если речь идет о руководителе проекта или группы, то от него может ожидаться ежедневна раздача поручений сотрудникам, или проектирование и налаживание бизнес-процессов, или коучинг и наставничество, или лидерство в agile-команде. Это – сильно разные способы руководства и связанные с ними компетенции тоже разные.

Отношение к профессиональной компетенции руководителя тоже разное. Есть компании, которые полагают, что руководитель должен хорошо разбираться в том, что делают сотрудники. Это инженерная культура, которая уходит корнями в Германию 19 века, и оттуда пришла в Россию. А есть компании, которые полагают, что достаточно просто уметь управлять, а в деятельности можно разбираться поверхностно, на этой концепции построен MBA, а сформирована она тоже в 19 веке, но в Англии. Джентльмен может управлять чем угодно, а в деталях пусть разбираются клерки, и это до сих пор является в Великобритании принципом формирования кабинета министров. А что об этом думаете Вы? Отметим, что это важно не только, если вы собираетесь быть руководителем, это влияет и на работу любого сотрудника – ведь коммуникация по профессиональным вопросам с некомпетентным в них начальником – это отдельная компетенция. Впрочем, схожая с компетенцией по коммуникации с бизнес-заказчиком по техническим аспектам вашего проекта.

После того, как розочка требуемых компетенций нарисована, надо оценить текущий уровень имеющихся компетенций. И дальше понять, что вы будете делать с разрывами: что преодолеете заранее, через обучение, а с чем будете разбираться непосредственно на новом месте работы. Почему-то считается, что для профессиональной деятельности стоит учиться заранее. А вот в семейной жизни, наоборот, принято осваивать компетенции воспитания детей, переговоров и решения конфликтов в ходе деятельности, без подготовки. Может быть, именно поэтому дети так часто разочаровывают родителей, и семьи часто распадаются: люди просто не подготовились. Реально оба способа являются годными. Далеко не ко всему можно подготовиться через обучение, но и не все можно успешно освоить в темпе деятельности. Хотя освоение новых компетенций само по себе является компетенцией.

С векторами компетенций, особенно когда работаешь с мысленным образом будущего, а не конкретными предложениями, может быть связана неопределенность. Например, если тестировщик хочет заниматься автотестами или стать разработчиком, ему потребуется умение писать код. Язык заранее неизвестен, по разным языкам могут быть разные знания. И стоит принципиально решить, что с этим делать: искать варианты только на известных языках, освоить какой-то востребованный заранее или решить, что освоите в процессе.

Создание аватара выполняется минимум дважды. Первый раз – с придуманным образом будущего. А второй – когда вы увидели конкретное предложение, у которого есть свои особенности. А далее созданный аватар занимает позицию, работает, получает новый опыт. В какой-то момент потенциал оказывается исчерпанным и цикл самоопределения повторяется.

Отдельно отметим, что по каким-то векторам ваша текущая компетенция превышает требуемую для новой деятельности. Например, руководитель, как правило, не занимается инженерной работой в том же объеме, что и сотрудник, не работает как исполнитель даже со сложными задачами. Если разработчик, которому нравилось писать код, искать красивые решения для сложных задач становится руководителем, то ему придется отказаться от этого. И если именно это давало самореализацию, то могут быть серьезные проблемы. На ИТ-конференциях есть много докладов о том, стоит ли становиться руководителем и там это – одна из основных тем. Происходит следующее: аватар разработчика, отправленный на скамейку запасных, обесценивает происходящее: «Ты ж ничего сегодня не сделал, только на совещаниях сидел и письма писал», и вполне может обнулить всякую мотивацию. Это надо учитывать и понять, что с этим делать. Можно специально оставить себе определенные обязанности, которые ты выполнял как сотрудник, и оговорить это с руководством. Это, конечно, уменьшит часы, уделяемые решению задач руководителя, зато повысит удовлетворенность от работы, что напрямую скажется на производительности в целом.

Могут быть и другие причины отказа от имеющихся компетенций, в частности, связанные с разделением труда в команде, в которую ты входишь. Проиллюстрирую это на собственном примере. Я архитектор и аналитик, и люблю предлагать и разрабатывать архитектуры решений, а не просто проводить анализ. Но в том проекте, куда я шел, руководитель проекта так же видел реализацию в разработке архитектуры решения. Переводя на язык модели командных ролей Белбина, о которой у меня есть много докладов и статей, мы оба претендовали на роль генератора идей, причем в одной области. А исследования Белбина говорят, что два генератора – также плохо, как отсутствие генератора вообще, они начинают меряться тем, у кого идея круче, и энергия уходит в пустоту, а не продвигает проект. Понимая это, я переключился на другую свою роль аналитика-стратега, оппонирующего генератору, этот тандем конструктивен и ведет к совершенствованию идей. И действительно, оценивая ретроспективно можно сказать, что архитектура в этом проекте получилась лучше, чем была, если бы каждый из нас разрабатывал ее в одиночку. Мне же участие в проекте дало хороший опыт.

Если сопоставлять мой подход к самоопределению с рядом других подходов, то видно, что у меня в фокусе лежит образ будущего, который мы разрабатываем. А ряд других подходов рекомендуют начать с оценке самого себя, проанализировать свои компетенции, например, с помощью SWOT-анализа сильных и слабых сторон, и только потом конструировать образ будущего опираясь на сильные стороны. В моем же подходе даже компетенции мы оцениваем уже после того, как сформировали набор требуемых компетенций, и принимаем во внимание только их.

Почему я предлагаю поступать именно таким образом? Дело в том, что себя, свои сильные и слабые стороны можно исследовать бесконечно. Будет аналитический паралич. При этом мы не знаем, что из настоящего нам будет важно в будущей деятельности, а что – нет, мы же еще про нее не думали. А образ будущего как раз фокусирует на том, что будет для этой деятельности важным.

Это – частный случай применения схемы Шага развития из СМД-методологии. На схеме – фото Петербургского Летнего сада до и после реконструкции. Если не знать проекта, то сад можно описывать долго и подробно, но к картине будущего никогда не приблизишься, и, скорее всего, упустишь важное. Именно проект фокусирует на местах изменений, на тех точках, где концепт надо согласовать с местностью – и именно на них надо обращать внимание при анализе.

И еще важное соображение. Образ будущего должен быть целостен, там представлена деятельность. Разложить деятельность на компетенции – довольно легко. А вот наоборот, собрать из отдельных компетенций картину целостной деятельности – трудно, будет фрагментарная картина.

Естественно, придумывая образ будущего, мы учитываем себя. Но не с точки зрения компетенций, а с точки зрения самореализации и желаемой деятельности. Если мы умеем вести жесткие переговоры, потому что жизнь заставила научиться, но они нам надоели и вызывают злость на свое дело, а не удовлетворение от победы, то не надо их включать в образ будущего. Конечно, может оказаться, что разрыв между требуемыми компетенциями и текущими слишком велик. Но это уже вопрос способа преодоления: можно умерить амбиции, решив что сначала сделаем промежуточный шаг, а можно – вложиться в преодоление разрыва через обучение или иными способами, например, через найдя сильного наставника.

Работа с компетенциями и создание аватара напоминает создание плана, который ты осуществляешь. Собственно, есть множество книг о том, что именно так правильно идти в свое будущее: создать план и по нему идти, делая каждый раз небольшой шаг, но не останавливаясь.

Но есть альтернативный подход: созданные образы будущего мы «подвешиваем» и обращаем внимание на подходящие случаи, которые позволяют их реализовать. Для этого способа есть название «предпринимательская бдительность», потому что именно так действуют предприниматели, ожидая удобные моменты для реализации своих идей. А тут мы применяем это не для будущих продуктов, а для идей собственного развития.

Деятельности предпринимателей тоже посвящено множество книг, но совершенно других, не тех, в которых учат действовать по плану. Хотя есть люди, которые уверены, что предпринимательство – всего лишь умение придумывать планы и ему следовать, и некоторые из них тоже пишут книги про предпринимательство, как они его понимают. Или даже учебники – потому что ученым больше свойственно действовать по плану, чем ловить удачные случаи.

Если вы ловите подходящий момент создание аватара можно оставить на то время, когда какой-то конкретный случай подвернется. Или проработать заранее, чтобы конкретизировать предпочтительные случаи.

Что же лучше: действовать по плану или ожидать подходящие случаи? Ответ зависит от Вас. Дело в том, что это – дихотомия Решающий – Воспринимающий (Judging – Perceiving) в типологии Майерс-Бриггс (MBTI). Решающие действуют по плану, а воспринимающие как раз ловят подходящий случай. И по статистике, люди делятся примерно пополам по предпочитаемому ими способу действия. Кстати, это еще одна иллюстрация полезности типологий – вы получаете знания о себе и других людях, и перестаете полагать какие-то способы мышления или методы действий единственно верными, а представляете спектр вариантов.

На этом я завершаю очередную статью про самоопределение. Список статей и материалов можно посмотреть на моем сайте. В следующей статье мы поговорим о различных типологиях личности, которые облегчают понимание себя и других, субличностях и других аспектах работы с самореализацией.