«Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность — это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности». Сегодня перечитывая тезисы из книги Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия» и остановился на этом тезисе.
Тут же пришла мысль из интегрального подхода Кена Уилбера о том, что все есть причина и следствие чего-то. Одновременно. Низкая эффективность во вне имеет много ярких и заметных следствий — в качестве продукта или внедрения, в прибылях, в отношении клиентов, акционеров и руководства. Поэтому кажется логичным, что первым шагом или основой стратегии нужно закладывать "повышение производительности (чего-то)".
Однако Румельт предлагает не торопиться и подумать над причинами низкой эффективности. И у меня выстраивается вот такая цепочка — "энергия-эффективность-результат".
В ТРИЗ, которая мне очень нравится, есть закон говорящий о том, что
Принципиальным условием жизнеспособности системы является проход энергии ко всем частям системы
Без жизнеспособности нет результата, без энергии нет жизнеспособности.
Этот закон имеет и вторую часть
Чтобы системы была управляемой, необходимо обеспечить передачу энергии между управляемой частью и органами управления
Конечно ТРИЗ была сформулирована для оценки и развития технических систем, однако прекрасно подходит для работы с эффективностью и в биологических, и в социальных системах
Вернусь к цепочке «энергия-эффективность-результат». Если принять первопричиной низкой эффективности нехватку энергии и положить в основу стратегии решение задачи восполнения нехватки этой энергии, то о каких задачах может идти речь?
Ответ на этот вопрос у меня сложился сразу из нескольких отраслей знания — экономики, нейробиологии и психологии.
Когда мы говорим про эффективность организации, мы в первую очередь говорим о социо-технических системах, в которых взаимодействуют люди и технологии по формальным или неформальным правилам или говоря языком институциональной теории — согласно формальным или неформальным институтам — регламентам, понятиям, традициям и пр. в рамках технических и социальных структур. И делается это для решения задач и выполнения работы.
Первая причина потери энергии, на мой взгляд, кроется в 2-х крайностях:
1. Избыточная зарегулированность процессов и процедур, причем регулирование игнорирует ценности и принципы команд и фактически формирует противостояние формальных и неформальных институтов. И на это противостояние утекает энергия. И если энергии недостаточно — система приходит в инертное состояние, теряет гибкость и больше не способна развиваться. Она деградирует и умирает.
2. Недостаточная формализация действительно важных процессов и процедур. Что приводит к обратной ситуация — организационная энтропия увеличивается, растут внутренние противоречия и напряжения и это приводит сначала к повышенному потреблению энергии на "тушение пожаров", а затем и к разрушению системы.
Еще один важный тезис против избыточного регулирования — это в том числе и рост трансакционных издержек в определении Рональда Коуза, на управление и контроль процедур, которые поглощают средства, но не позволят компании зарабатывать. Характерно для многих окологосударственных структур во всех странах мира.
Вторая причина потери энергии, и как следствие эффективности — отсутствие значимой цели, которая привносила бы смысл в стратегию.
Тут кажется на первый взгляд все просто — цель компании заработать много денег. Однако, работая с командой удивительных идейных молодых экспертов, становится понятно что такая цель их не мотивирует. В отсутствие вызова или достойной цели происходит падение энергии, выполняемые задачи мельчают, творческий потенциал падает.
Я бы назвал энергию от такой цели — энергией смысла. Некоторые могут придумывать смысл сами, но большинству нужна помощь в виде подсказки такой цели или возможности быть частью команды, достигающей невероятных целей.
Третья причина потери энергии — пустое усилие. Пустое усилие может быть как на уровне человека, так и команды, так и компании.
Пустое усилие — это огромные абстрактные цели и задачи, сильно не соответствующие компетенциям, возможностям и профилю. Эту причину легко устранить, сформулировав понятную цель и сразу указав на элементы цели достигаемые командами в организации.
Вернусь к цепочке "энергия-эффективность-результат" и законам ТРИЗ. Если задача стратегии — поднять эффективность — то в первую очередь необходимо устранить проблему потери эффективности — нехватку энергии и неполучение имеющейся энергии объектом управления от субъекта.
1. Спроектировать ненасильственное регулирование с учетом неформальных институтов, не сваливающую компанию в инертное состояние.
2. Сформулировать достаточно значимые для команды цели, которые будут служить коммерческим интересам и в тоже время дадут энергию смысла команде.
3. Сформулированные цели должны быть достаточно точными, чтобы не создавать пустого усилия, но в то же время не должны быть конкретными задачами для команды, иначе так же подавят творческую инициативу.
И это будет работать на всех уровнях от 3 человек до 300 тысяч. Так как размер системы в этом подходе не важен.