Я тучи разведу руками: решаем сложные ситуации с клиентами

Арт-директора и руководители из студии продуктового дизайна «Луч» рассказывают, как разруливать проблемы на проектах и как клиентам получать максимум пользы от подрядчиков

Выбирая подрядчика, клиент часто делает шаг в неизвестность — решает довериться одному агентству, а не другому. Мы в студии продуктового дизайна «Луч» стремимся уменьшать неопределенность и делать процессы комфортными. Поэтому хотим рассказать о том, какие переживания возникают у клиентов и как мы помогаем с ними справиться.

Если вы работаете с командами на аутсорсе — узнаете, как отвечает адекватный подрядчик. Если продуктовые дизайнеры работают у вас в штате — поймете, как они принимают решения и как говорить с ними на одном языке. Студиям наверняка пригодятся наши методы обработки возражений и решения сложных ситуаций на проектах.

Мы с арт-директорами собрали пять повторяющихся ситуаций с цитатами от клиентов. Накинем на каждую контекст и расскажем, что делаем в такой ситуации. Погнали!

Ситуация

Что делаем

Все мы живые люди и можем ошибаться. Ошибок мы не боимся, но стараемся исправлять как можно быстрее и делать выводы. Если клиент чем-то недоволен, важно правильно оценить ситуацию. Для этого отвечаем себе на несколько вопросов:

• Это краткосрочный или долгосрочный проект?
• Мы занимаемся сложным проектированием или рисуем?
• Обратная связь пришла в штатном режиме или клиент вышел из себя?

В зависимости от ответов понимаем, что делать.

• Решить в диалоге

  На долгосрочных проектах лучше сохранить команду и решить проблему на уровне общения. Онбординг нового дизайнера займет время и проект просядет — от этого никто не выиграет. Арт-директор выясняет у клиента, что именно тому не нравится в работе дизайнера. Дальше мы разбираемся внутри с дизайнером и его ментором, решаем, как улучшить работу и фиксируем договоренности с заказчиком. Через некоторое время снова идём за обратной связью.

• Откатиться на шаг назад, изучить процессы

  В продуктовых проектах достаем карточки задач, чтобы найти по ним причину проблемы. Например, где-то дизайнер неделю ждал ответа от клиента, а где-то мы упустили часть вводных. Важно понять, что стало причиной недовольства, чтобы избежать таких ситуаций в будущем.
  

  C более простыми проектами полезно заново обсудить референсы и саму задачу. Так проще найти, где мы свернули не туда.

• Добавить прозрачности

  Делим задачи на более короткие этапы и чаще синхронизируемся, чтобы дать клиенту больше контроля над ходом проекта.

• Поменять команду

  В некоторых ситуациях это действительно самый действенный метод. Например, если заказчик экстремально недоволен или видение дизайнера радикально не сходится с клиентским. Плюс иногда замена — это не потеря контекста, а свежий взгляд на задачу. Мы стараемся сделать замену бесшовной, чтобы клиент продолжил общаться с кем привык.

Ситуация

Что делаем

В брифе мы не только фиксируем запрос клиента, но и выясняем долгосрочные цели компании. В процессе погружения в бизнес и продукт дизайнеры могут, например, заметить, что разработчикам неудобно работать с нынешней дизайн-системой. Тогда мы предложим клиенту обновить ее, если считаем, что это благотворно скажется на бизнес-показателях.

При обсуждении расширенной задачи заказчик часто спрашивает, нельзя ли сейчас сделать «костыль», а потом допилить. Мы готовы искать компромиссы, но арт-директор будет объяснять, почему лучше сделать качественно сразу.

Вот аргументы, которые обычно помогают убедить клиента:

• Пользователи и деньги

  В лучшем случае плохое решение увеличит нагрузку на службу поддержки. В худшем — вырастет число отказов и снизится LTV.

• Результаты исследований
  

  Мы исследуем сами и всегда запрашиваем результаты исследований у продактов клиента. Знания о продукте, его пользователях, удачных и неудачных кейсах отлично помогают аргументировать позицию.

• Время и ресурс команды

  Неудобное команде дизайн-решение увеличит время на реализацию. Тут всегда есть риск ошибки планирования. Например, простое решение займет три месяца разработки, но через полгода потребует еще десять на переделку. А комплексное — полгода сейчас. К тому же, выкатка плохого решения приведет к дополнительному планированию в дальнейшем. Это нагрузка на менеджеров и увеличение технического долга команды.

• Экспертность

  Мы всегда обращаемся к успешным кейсам из других проектов и лучшим практикам в индустрии. Если между нами и клиентом уже есть доверие и взаимопонимание — к нам прислушаются.

Очень важно синхронизироваться с клиентом по целям и ценностям. Если мы хотим вместе сделать классный и удобный продукт, мы будем идти навстречу друг другу и находить компромиссы, в которых дизайн принесет пользу бизнесу.

Ситуация

Для нас продажи — это про помощь и эмпатию, поэтому мы стали искать способ, как сделать процесс выбора подрядчика проще для клиента.

Что делаем

Мы придумали тестовый спринт— за пять дней клиент попробует команду в деле. Он видит, насколько глубоко мы погружаемся в проект и получает первый результат, который можно сразу использовать. На тестовых спринтах мы декомпозируем сложные задачи, проводим аудиты, даем рекомендации по улучшению продукта и приземляем их в план. Этот план мы возьмем в работу, если начнем долгосрочный проект. Кстати, тестовые спринты мы продаем по себестоимости работы команды.

Ситуация

Что делаем

Когда мы прогнозируем сроки и бюджет, то основываемся на допущениях. Например, что клиент предоставит все тексты до пятнадцатого числа и согласует прототип до двадцать первого. Мы фиксируем эти допущения до старта, а по ходу проекта определяем отклонения от них.

Почему могут быть отклонения?

• Появляются дополнительные задачи или значительно расширяются запланированные

  Возвращаемся к плану и отмечаем различия. Дальше выбираем сценарий: вставляем новую задачу в план, отодвигая старые, или увеличиваем бюджет. Здесь включаем эмпатию, потому что главное — найти полезное для бизнеса решение.

• Клиент подолгу не отвечает

  Предупреждаем его, что он сейчас платит за простой команды. Обсуждаем, почему так происходит и что изменить в формате сотрудничества.

• Мы что-то недооценили

  Аргументируем, что конкретно недооценили и почему. Например, если работаем в новой индустрии, может понадобиться больше обсуждений, исследований и работы со стейкхолдерами. Обычно такие ситуации мы решаем в диалоге, без резкого недовольства — и клиент начинает видеть задачу по-новому.

• Работа дизайнера не проходит внутреннюю проверку

  Иногда бывает, что работа дизайнера не проходит проверку качества у арт-директора с первого раза. Тогда в процессе появляется дополнительная итерация правок внутри студии. Клиент за это не платит, потому что ответственность за определенный уровень качества лежит на нас.

Чтобы лучше контролировать бюджет проекта, советуем брать команду на ретейнер. Мы уже писали про удачные форматы работы с нами. Если коротко: ретейнер надежнее и гибче, чем оплата по факту. Особенно если у вас есть стабильный объем работ или задачи новые и сложные.

Ситуация

Что делаем

Берем на себя роль внутренней продуктовой команды, которая сама формулирует задачи и приходит к результату. Выходим из роли исполнителя и полностью берем ответственность на себя.

• Встречаемся со стейкхолдерами от бизнеса, синхронизируемся по видению задач и критериям успеха.
• Изучаем контекст, исследуем в полях, наблюдаем за людьми, которые пользуются продуктом. Работаем в офисе клиента. Анализируем решения конкурентов, определяем функциональность.
• Сами пишем себе ТЗ, согласовываем его с клиентом и работаем.

Раньше мы определяли задачу на первом этапе долгосрочного проекта. Сейчас это можно сделать в рамках тестового спринта. В зависимости от задачи мы позовем дизайнера, арт-директора и продуктового стратега. В течение недели они изучат контекст, обсудят цели со стейкхолдерами, проведут аудит, составят список важных улучшений или предложат наполнение для нового продукта.

Мы рады познакомиться с вами!

Подпишитесь на наш канал в Телеграме с постами про дизайн, управление, продажи и маркетинг

Посмотрите наше портфолио