Команда синьоров и лидов: как руководить коллективом руководителей

В первой статье я поделилась тем, как отпускать классных людей, которых долго развиваешь и вместе проходишь значимые моменты. Сегодня расскажу про свой опыт «выращивания» лидов, особенности взаимодействия с ними как руководителя. Речь пойдёт про опыт в исследовательской практике и создании цифровых продуктов в крупных компаниях.

В одной из таких компаний более 10 лет назад я начала развивать компетенцию исследований. Мы стали быстро расти и вскоре стало понятно, что надо делегировать ответственность, чтобы охватывать больше подразделений и продуктов. Так у меня появились три первых лида, которые сейчас уже стали руководителями и большими экспертами по созданию продуктов в других компаниях. Мы завели необходимые ритуалы по еженедельной синхронизации активностей, планированию задач и целей, у кого-то начали появляться первые подчинённые. Уже тогда стало понятно, что эти трое — очень разные личности, и подходить к развитию каждого надо по-своему.

Достаточно быстро лиды начали конкурировать, но речь не идет об агрессии или подковёрных играх, нет, речь больше про профессиональную конкуренцию. На общих встречах лиды часто спорили о видении: как лучше построить рекрутинг, что важнее всего подсветить в отчёте, какие методы лучше выбрать при решении той или иной задачи.

Они имели полное право заявлять, что их мнение правильное, ведь они лиды, а значит специалисты выше синьоров, которые как раз берут на себя ответственность за принятие решений. Тогда я разделила и эти зоны ответственности: один лид отвечал за набор наших методологий и уместность их применения, другой — за рекрутинг, третий — за шаблоны отчетов.

Такое разделение я практикую и до сих пор: каждый член команды берёт на себя ответственность за какую-либо задачу, которая помогает расти экспертизе в целом. Такие маленькие ответственности за кусочки общей работы позволяют:

В делегировании ответственности помогает и формальное расшитие по стримам внутри подразделения в крупной компании. Вот как можно делить команду и процессы по моему опыту:

При любом раскладе начинаются понятные болезни роста — поговорим, как лечила такие болезни я.

«Мне просто повезло. На каждой позиции я встречал менеджера, с которым нас объединяли общие ценности и взгляды, и каждый из нас прошел свой уникальный путь, открывающий пространство для взаимного развития. Нам определенно было чему поучиться друг у друга. В команде Алины всегда было достаточно свободы и ответственности, которую ты мог взять. Главное – бери столько, сколько сможешь сдюжить. Когда у вас выровнено понимание целей и ценностей, вам не нужно бегать и проверять кто чем занят и движется ли в правильном направлении. Когда вы знаете, куда вы стремитесь, ваш ресурс направлен на то, чтобы поддерживать друг друга ресурсно, ментально и эмоционально, поскольку ваша задача – достигнуть общей цели и обогатить опыт друг друга. Главное – всегда помнить, что искусственные роли «начальника и подчиненного» не существуют на самом деле. Есть просто люди, объединенные общей целью на определенном отрезке жизни – вашей единственной жизни, которую каждый хочет прожить с созидательной гордостью».

По мере роста знания об исследованиях в компании стало необходимо расширяться. Мы стали узким горлом — такую проблему я, кстати, часто слышала от коллег по цеху: все приходят с запросами, мы пытаемся внутри распределять нагрузку, но не справляемся, в итоге выстраивается очередь, и мы начинаем тормозить процесс разработки. И я решила бороться с тем, за что топила годы до этого.

Стало понятно, что помочь себе сможем только мы сами. Я начала договариваться с руководителями подразделений о выделении функции UX-лидов в их трайбах. Параллельно то же самое происходило и по треку дизайна — появлялись дизайн-лиды.

Схема была такой: административно UX-лид — это штатная единица трайба, кластера, продуктовой команды, он подчиняется дизайн-лиду или продакт-лиду, у него появляются KPI-команды, продукта. Я же управляю лидами по факту: менторю, менеджерю, развиваю, управляю глобальным беклогом.

У лида есть и KPI от команды продукта про качество самого продукта или группы продуктов, и KPI от меня про развитие экспертизы исследований в целом. Так я придумала несуществующую структуру (она не была официально прописана в структуре компании), которая спасла нагрузку подразделения и дала жизнь исследовательской экспертизе на уровне всех ключевых розничных продуктов нашей компании.

«Наверное, осознание того, что ты — лид приходит, когда ты перестаешь брать все задачи и пытаешься всем угодить, а сам начинаешь распоряжаться своим временем. Я понимала, что кратного роста не произойдёт, пока я буду продолжать находится в роли исполнителя. Это был самый сложный момент перелома, где я поняла: необходимо уметь защищать свои ресурсы, свои интересы, своих ребят из команды. И самое сложное, что надо было реализовать в себе – перестать хотеть всем нравиться. Потому что когда становишься в роль лида, ты автоматически перестаешь кому-то нравиться, ведь ты споришь и отстаиваешь свое. Эта метаморфоза произошла у меня именно в команде Алины. Вторая вещь, которую хочу отметить в команде Алины и воссоздать у себя в отделе – ощущение безопасности, когда руководитель всегда защищает тебя и твои границы. Уже было несколько кейсов на текущей работе, когда получалось ограждать подчиненных от того, что они делать были не должны».

Поскольку роль UX-лидов была новой, я сама брала на себя задачи по поиску и найму, адаптации, планированию и их дальнейшему развитию. Мы разработали гайд лида, по которому необходимо разворачивать экспертизу, по сути, это обкатанные на опыте шаги для выстраивания процесса исследований. Каждому следующему нанятому лиду было проще выстраивать исследования из точки ноль в точку, где: подразделение в курсе процесса, коллеги приходят за исследованиями, продакты используют результат для обоснования решений.

Например, лид должен был создать своё пространство в Confluence с документами и рабочим контентом, описать цели и задачи своей роли, используемые методы, выкладывать в хранилище все отчёты, вывешивать календарь исследований, провести митап-знакомство, завести свою «рубрику-пятиминутку» на демо команд и так далее.

Мы назначили встречи для синхронизации лидов, где обсуждались вопросы общего процесса и ритуалов, особенности общения с заказчиками, бюджет и ставки. А ещё каждый мог делиться своими нововведениями и изобретениями, которые могли переиспользовать другие. Это уже не те встречи, где подчинённые отчитываются о проделанной работе, а собрание равных по статус и уровню ответственности коллег.

Важна особенность управления руководителями — не говорить, как делать, и чуть подсказывать о том, что делать. Конечно, поначалу во многих ситуациях вам захочется рассказать пошаговый план, подсказать ключ к решению проблем, держитесь. Тут как в родительстве — я, например, исповедую подход дать ошибиться на видимом расстоянии, потому что опыт важнее идеального исполнения. Хотите как руководитель не заниматься микроменеджментом и основными продуктами, посвящая время евангелизму и инновациям? Отстаньте от своих подчиненных!

С самого начала, ещё на собеседовании, я говорю: что и как делать решаешь ты, мы обсуждаем проблемы и итоговый результат. Через такой подход лидам приходится придумывать свои способы исполнения, самим приходить за советами, искать лучшие практики на рынке, пропускать через себя каждое решение и быть уверенным в том, что они делают. За это отвечает вторая часть меня как руководителя: я обеспечиваю тыл и поддержку. Я — ментор и наставник для своей команды, прихожу туда, где нужна помощь и небольшое направление энергии лида. Наши 1-1 напоминают больше терапевтическую сессию, ведь чтобы нести ответственность, часто надо разобраться со своими страхами и барьерами.

«Свобода выбора и одновременно мотивация на лучший результат, не от страха "наказания", а от ощущения того, что у тебя получается. Перманентный дофамин от новых инсайтов, от того, что ты растешь в том направлении, в котором у тебя passion. От гордости за свои смелые шаги. Уверенность в себе, доверие к миру вокруг, любопытство и нескончаемый драйв сделать мир лучше, несмотря на трудности.

Это про психологию педагогики. Это про то, как можно строить работу с командой, раскрывая личность каждого. Это про то, как своей работой усиливать потенциал нашей ИТ отрасли, "выпуская" уверенных в себе, пассионарных и небезразличных исследователей, продактов, лидов, которые, разойдясь, будут продолжать делать сервисы, которые делают жизнь людей лучше».

Важная роль меня как руководителя — помогать, защищать и быть опорой. Интересно звучит, с одной стороны — отпускать, с другой — защищать. Что это значит? В том, что касается ответственности лида: он босс, сам решает куда ходить, что делать. В том, что касается лоббирования, помощи в организационных моментах бюджета, ресурсов, договоренностей и базовой психологической поддержки — помогаю я.

Я уважаю барьеры и страхи каждого лида и обычно жду, когда он дозреет до риска и нового уровня. Иногда ждать приходится долго и на очередном 1-1 мы можем встретиться через год и я скажу: наконец-то ты это сказал, наконец-то ты отпустил, решил, сделал. Это самое ценное в росте лида, потому что нет смысла в том, чтобы говорить ему решения, самовыражаясь в своей смекалке, есть смысл в его собственном росте по его доступной траектории. Часто бывает, что ребята меня сами многому учат, ведь у них есть поле для творчества, и они показывают новые пути решения проблем, новые фреймворки для работы, выстраивания отношений в команде, они охотно этим делятся, ведь между нами есть доверие.

«Мне было важно чувствовать свободу, иметь диалог и вдохновение. Все эти вещи я получала от Алины.

Свобода — это когда ты можешь принести любой концепт, идею, проблему и обосновать необходимость фокуса на ней, а потом начать реализовывать. Ты сам управляешь своим беклогом. Здесь рождается ответственность, творчество, интерес. При этом ты можешь опереться на лида в сложных ситуациях. В каком-то смысле пребываешь ребёнком, рядом с которым есть родитель, разрешающий ошибаться, наблюдающий, подхватывающий там, где откровенно нужна помощь, а ещё и рефлексирующий, учащийся у тебя. И постепенно ты вырастаешь из ребёнка.

Свобода же связана с диалогом. Любые открытые разговоры ценны: от сложных с негативными эмоциями до воодушевляющих. Это про честность и связь, которая помогает лучше понимать друг друга и по-моему мнению даёт толчок в совместной работе. К такому диалогу, правда, можно прийти только вместе — если два человека движутся друг к другу, не боятся делиться, хотят прийти к разрешению.

А ещё у лида скорее уже высечены в голове ключевые смыслы, а какова идеальная картинка процессов и пользовательского опыта. Не на уровне именно задач, и как должно работать, а как раз на уровне смыслов, чтобы давать поле для развития. Когда этот дух в воздухе, ты не сомневаешься в правильности своих действий и намного легче менять действительность в сторону будущего».

Они своенравны, им бесполезно указывать, они могут с тобой спорить и не соглашаться делать то, что ты хочешь. Они могут ошибаться и не хотеть это признавать, могут быть слишком податливыми и хотеть всем угодить. Они могут боятся отстаивать свои интересы, спихивая на вас решения сложных моментов.

Главное, что посоветую — это границы. У меня был момент достаточно сильного провала, когда в рвении быть поддержкой мне начали садиться на шею, изливая все свои психологические сложности в жизни. Отслеживайте такие моменты, для лечения личных травм есть психолог, а ваша задача может быть такие моменты аккуратно подсветить.

Главное, что в итоге они становятся сильными, ответственными, энергичными, надежными и классными руководителями.

«Алина — это новый тип руководителя для меня. Она скорее неформальный лидер и старший партнёр, чем иерархически вышестоящий начальник. С ней вы вместе движете общее дело и ощущаете чувство локтя.

Алина показывает возможности, даёт пространство для ошибок, свободу и ответственность, где ты точно знаешь, что не будет никакого чайка-менеджмента, зато будет глубокий и откровенный разговор обо всём с ясной целью — сделать себя лучше как профессионала и человека».