Многие управленцы до сих пор думают, что в России невозможно создать бирюзовую организацию. Но у меня есть другой опыт, который может помочь предпринимателям.
Меня зовут Влад Кармаков, я CEO Siberian. pro – компании по мобильной и веб-разработке с цифровым управлением. Мне интересно делиться собственным опытом и обсуждать важные проблемы, с которыми сталкивается каждый предприниматель.
В этой статье я расскажу о том, как внедрял бирюзовые принципы в своей компании, про наши ошибки и правила, которые помогли выстроить команду с самостоятельными и инициативными сотрудниками.
Как мы пришли к бирюзовой команде и почему сначала ничего не получалось
Мы начали создавать бирюзовую компанию с 2017 года. У меня всегда была идея организовать рабочее пространство, где каждый может реализовать свои таланты. Ведь когда человек на своем месте, его не нужно стимулировать к работе — ему самому интересно учиться новому, добираться до сути и качественно выполнять задачи. За счет этого растет и сама организация: руководителю не нужно постоянно следить за качеством работы и «тащить» команду вперед. Вместо этого он может сосредоточиться на стратегическом развитии бизнеса.
Но просто сказать людям «Теперь мы бирюзовые. Вперед!» было, конечно, недостаточно. В начале мы столкнулись с тем, что не все сотрудники были готовы к самостоятельности и ответственности за конечный результат — а это главные черты бирюзовой системы.
Например, у нас работал один руководитель, которого мы ценили как хорошего специалиста. Однажды он нанял менеджера проектов в два раза дороже планируемого бюджета, не сказав об этом. В итоге проект стал убыточным. Когда это обнаружилось, он объяснил, что нашел человека по моей просьбе. А за деньгами он следить не стал, потому что контролировать прибыльность проекта не входило в его обязанности.
Если сотрудник привык к инструкциям и никогда не пытался посмотреть за пределы своих задач, ему будет сложно работать в бирюзовой организации. Нам пришлось потратить много времени, чтобы создать и внедрить новые ценности, донести до команды правила коммуникации, поставить новые цели, а также научиться нанимать людей с близким нам мышлением.
Какими правилами мы руководствовались, чтобы прийти к бирюзовой команде
Спустя время мы поняли, что именно делает нас бирюзовой компанией и дает 80% результата.
Понятные и прозрачные для всех процессы
Каждый должен понимать круг своей, чужой ответственности и знать, что происходит в компании и к каким целям она двигается. Так людям проще понимать, чего можно ожидать друг от друга, и легче обсуждать рабочие процессы. Сейчас вся информация, включая финансовую, у нас есть в общем доступе. А ещё каждый может видеть производственный процесс и понимать, на каком этапе находится каждый из проектов. Это помогает быть включенным в дела компании, даже если все мы работаем удаленно и в разных часовых поясах.
Доверие сотрудникам
Мы исходим из того, что каждый человек в команде — профессионал своего дела, который всегда стремится сделать свою работу качественно. Роль руководителей — не контролировать каждую задачу, а предоставлять сотрудникам необходимые ресурсы для работы, поощрять инициативность и самостоятельность.
Найм близких по ценностям сотрудников
В бирюзовой организации легче реализоваться сотрудникам, которые любят свою работу, знают свои цели, умеют сами организовывать свой рабочий день и принимать решения без указки. Спустя время мы научились быстро находить таких специалистов среди сотни кандидатов.
На что обращать внимание, нанимая сотрудников
Я спросил наших HR-менеджеров, как именно они проверяют ценности, профессиональные и личные качества кандидата. Мы собрали 6 главных качеств, на которые стоит обратить внимание, и подготовили инструкции, которые помогут проверить их наличие. Наши рекомендации подойдут для любой компании, которая стремится внедрить бирюзовые принципы.
1. Инициативность
2. Ответственность
3. Умение принимать решения
4. Умение видеть причинно-следственные связи
5. Навык работы в команде
6. Честность, порядочность и надежность
Какую пользу нам дает бирюзовая организация
Все преимущества, которые сейчас есть у нас как у компании — результат перехода к бирюзовому управлению.
Система самоуправления помогла нам выстроить полностью удаленную работу с сотрудниками по всему миру и комфортным графиком — у каждого есть необходимая ему свобода выбора места проживания и планирования задач.
При этом нам не приходится кого-то контролировать или постоянно следить за рабочими процессами — каждый в команде знает свои личные и общие цели компании и следует им. Все это мы можем себе позволить за счет правильной системы найма, общим ценностям, доверию к сотрудникам и принципу открытости.
Надеюсь, что мой опыт поможет вам внедрить бирюзовую систему управления и нанимать лояльных, зрелых сотрудников, которые снимут нагрузку с руководства, поднимут качество продукта на новый уровень и сократят расходы, убрав неэффективные решения.
Вы имели дело с бирюзовыми принципами в своей компании? Делитесь опытом и задавайте вопросы в комментариях. А единомышленников приглашаю в свой телеграм-канал, где веду дневник CEO IT-компании. Там я рассказываю о своих находках в управлении, проблемах, с которыми сталкиваюсь на своем пути, и размышляю о роли руководителя.
Вброшу.
Для мимокрокодила все выглядит как "самооргаризуйтесь!".
Или "у нас не коллектив, у нас семья! Из бонусов - печеньки". Ну а прибыль не делим поровну, в большой семье кто первый встал - того и тапки.
Приложить ~20% собственных усилий сверху и можно открывать своё дело, на кой рвать жопу за дядю и за его идею?
И самую малость коммунизм напоминает ещё
Фигня всё это. У нас пытались внедрить. И тренера нанимали и тренинги проводили, и все поначалу с энтузиазмом это восприняли. Но через несколько месяцев все вернулось на круги своя, ибо продуктивность упала в разы. Ещё раз убедился, что без нормального менеджмента никто работать нормально не будет. Человек либо будет наводить напрасную суету, либо будет всё сваливать на другого.
Сожалею, что у вас неудачный опыт. Безусловно, сильная команда руководителей помогает поддерживать и развивать бирюзовую систему. Главное — собрать таких людей, мы за годы тоже совершали ошибки.
Пока вы стартап это все прекрасно и забавно, посмотрим если разрастетесь. Пока вся эта бирюза разбивается о чугунную жопу реальности
И ещё немного о росте, если интересно: https://vc.ru/402105
«Стартап» с 2015 года на рынке, с крупняком среди клиентов и сотней сотрудников в команде. Интересно, что вы собрались смотреть)
посмотрим,,,,,,,,,,,,,,,,, если разрастетесь
Влад, если заходим на поле методологии СЗ (Бек и Уилбер) то что вы описываете в статье это "оранжевая" и частично "оранжево-зеленая" история, возможно книга Лалу ввела вас в заблуждение. До достижения бирюзового еще много предстоит сделать. Приятно видеть, что в 23г есть потребность в развитии процессов.
Здравствуйте! В этой статье лишь выжимка принципов, основной акцент на рекомендациях по подбору сотрудников. У нас развернуты все паттерны Социократии 3.0 — расскажем подробнее в отдельном материале.
Как противно звучит "социократия"
Слово социократия происходит от лат. socius, означающего спутника, союзника, компаньона, и элемента др.-греч. -κρατία, который относится к власти (как в словах «аристократия», «плутократия», «демократия» и т. п.). Что можно перевести в итоге как власть союзников)))
Влад, спасибо, что поделились своим опытом!
1. Какая численность компании? Как вам кажется, при росте численность бирюзовость размывается или ее можно сохранить?
2. Бирюзовость есть в поддерживающих подразделениях? И нужна ли она там?
Здравствуйте, Артем. Благодарю за обратную связь!
Какая численность компании? Как вам кажется, при росте численность бирюзовость размывается или ее можно сохранить?Сейчас в компании более 100 человек. При росте количества сотрудников чувствуем, что бирюзовость "размывается". Планируем решать этот вопрос за счет изменения оргструктуры — дробить на общности не более 100 человек.
Также работаем над развитием культуры коммуникации в компании, учимся взаимодействовать качественно, давать друг другу обратную связь, решать конфликтные ситуации и улучшать процессы. Сейчас у нас хорошо работает постоянное образование сотрудников. Больше рассказываем коллегам о принципах социократии, приводим примеры из практики, как их использовать, проводим тренинги. Пока эта практика несистемная, хочется ввести ее на регулярной основе в будущем.
Бирюзовость есть в поддерживающих подразделениях? И нужна ли она там?В нашей компании культура для всех общая, и все сотрудники придерживаются ее.
Например, в финансовом и юридических отделах специалисты очень компетентны и самостоятельно разбираются во многих вещах, очень ответственны, поскольку часто нужно принимать решения, наилучшие и безопасные для компании.
Здесь многое зависит от мышления самих сотрудников, о чем я и рассказываю в статье. Люди, которые любят свою работу — делают ее отлично, не боятся ответственности, разделяют ценности компании. Это и есть основа бирюзовости.
Но иногда, если человек не такой гибкий, а более привычный к вертикальной оргструктуре, но его работа важна, то делают исключение. Знаю такие примеры в других компаниях.
Огонь.
А как-то мониторите обратную связь про постоянное обучение/лекции? Просто часто сотрудники жалуются, мол "я работать пришел или тренинги слушать"? Замеряете NPS?
У нас этим занимается отдел по развитию талантов. Обычно раз в полгода собираем оценки в двух направлениях. C одной стороны, у нас стандартный сбор обратной связи от всех, с кем работает сотрудник. Это помогает человеку понять, где он сейчас находится, какие навыки нужно подтянуть.
С другой стороны, мы регулярно согласовываем цели сотрудника и компании, так как в этой плоскости лежит обоюдный интерес. Если человеку интересно то, чем он занимается, и если с помощью работы он приходит к своим целям, тогда у него будет мотивация на развития и учебу. В результате, для каждого сотрудника выстраиваем индивидуальную карту развития с учетом его целей, обратной связи от коллег и возможностей, которые дает компания.
Также мы цифровизировали обратную связь. Собираем ее по нескольким критериям, у каждого - свои показатели. Это оказалось удобно. По анализу результатов в динамике можно проследить изменения, которые происходят с сотрудником. В скором времени будет подробная статья на эту тему.
это конечно идеальный расклад,но тут нужно очень хорошо в людях разбираться чтоб им так доверять
@Влад Кармаков поддерживаю!
Бирюза - это скорее вектор общего движения. Стремиться нужно, но достичь без авторитарной верхушки (отрицаемой) - невозможно! Материальная часть и человеческие недостатки убивают благие начинания...
Не соглашусь, можно без авторитаризма и принуждения. С равенством, вовлеченностью и психологическим комфортом всех членов команды. Мы научились и продолжаем работать над этим. :)
Влад, вы в статье несколько раз упомянули "руководство", крайний - даже в такой форме: "снимут нагрузку с руководства". Весь смысл идеологии в работающей структуре при отсутствии руководства в принципе. Может имелись ввиду собственники, которые активно погружены в операционку? и в чем конкретно их нагрузка в вашем случае?
Открытые и прозрачные финансы - это хорошо, а как на счет открытых персональных доходов? Действительно ли сотрудники работают быстро, эффективно и креативно, дают ли коллеги оценки друг другу ежедневно / по окончанию проекта, влияет ли это на их персональное вознаграждение? Действительно ли справедливо распределена ценность ролей при создании продукта? Видят ли все это члены коллектива, и нет ли скрытых обид в отношении друг друга?
Когда собственник готов идти на сотрудничество с работником, высок поток доходов и заказов, обеспечивается комфортная рабочая среда - уже этот факт обеспечивает хорошие результаты. Возможно это вам и нравится. Однако, стоит измениться параметрам бизнеса или интересам владельца - равновесие может нарушиться.
Павел, спасибо за развернутый комментарий и возможность ответить на вопросы.
Поясню, что имел в виду.
Под "руководством" подразумеваются руководители функциональных команд — производства, продаж, HR, маркетинга и т.д. Роль руководителя сохранена для координации и для того, чтобы предоставлять сотрудникам необходимые ресурсы для работы. Он не контролирует выполнение каждой задачи, кроме того, руководитель команды — тоже часть команды самоуправления, он не выше и не ниже других сотрудников. У каждого сотрудника есть свобода выбирать задачи и способы реализации, делать то, что ему по душе, свобода быть собой.
Открытые и прозрачные финансы - это хорошо, а как на счет открытых персональных доходов?Сейчас проводим эксперимент в этом направлении. Команда QA назначает зарплату своему лидеру. Как будут результаты — поделимся.
Действительно ли сотрудники работают быстро, эффективно и креативно, дают ли коллеги оценки друг другу ежедневно / по окончанию проекта, влияет ли это на их персональное вознаграждение?Думаю, то, что мы выполняем планы по росту оборота и прибыли, и тот факт, что компания растет, говорит сам за себя — сотрудники справляются с задачами. При желании любой может попробовать себя в новой роли, мы предоставляем ресурсы и обучаем.
Действительно ли справедливо распределена ценность ролей при создании продукта? Видят ли все это члены коллектива, и нет ли скрытых обид в отношении друг друга?И да, развиваем культуру обратной связи. Оценку проводим раз в полгода, делают это коллеги по выработанной схеме. Скоро планирую написать материал и на эту тему тоже. :)
У нас классические роли для IT-проектов, но, как уже сказал выше, сотрудники самостоятельно составляют планы, реализуют задачи, принимают решения и несут за них ответственность.
Когда собственник готов идти на сотрудничество с работником, высок поток доходов и заказов, обеспечивается комфортная рабочая среда - уже этот факт обеспечивает хорошие результаты. Возможно это вам и нравится. Однако, стоит измениться параметрам бизнеса или интересам владельца - равновесие может нарушиться.Насчет обид, любое напряжение принято проговаривать с теми, кого оно касается, и совместно находить решение. Если возникают сложности, привлекать руководителей.
Одно из преимуществ бирюзового подхода в том, что он очень гибкий. Тезис про нарушение равновесия более справедлив для бюрократических структур, а мы можем быстро меняться и подстраиваться под внешние условия как раз за счет бирюзовых принципов. Кризисы уже случались, но нам удалось их успешно преодолеть. Также в этой системе интересы владельца существуют в связке с интересами компании=коллектива.
Не возможно и точка) Особенности менталитета, вот и все)
Менталитета не существует, вот и все. Если вы с такими компаниями не сталкивались, это не значит, что система не работает)
А еще существуют единороги, которые какают бабочками.
Назовите российские бирюзовые компании, я с удовольствием изучу их опыт
Я надеюсь это сарказм? Более токсичной компании трудно придумать, ее даже красной трудно назвать))
Какой уж тут сарказм, в новостях даже писали https://tass.ru/ekonomika/6467358 :))
Кстати, почитайте блог https://mindbox.ru, они тоже рассказывают о своём опыте внедрения бирюзовых принципов.
Да, mindbox наверное ближе всех к бирюзе. Но какое количество сотрудников у вас и mindbox, и обороты. И какое количество у заявляющих о бирюзовости Вкусвилла, Асконы, Сбера
Так Сбер тоже не на всю компанию разворачивает, например, а только на некоторые офисы.
Сбер думает, что они agile внедрили)) Но он там с нашим звериным оскалом, я вам уже говорил, более токсичную компанию еще поискать надо
Допустим, Вкусвилл и Аскона. Если зададитесь вопросом, уверена, найдете больше примеров
Вкус вилл пытался сделать бирюзу))) Пытаться, не значит сделать.
Почитайте на досуге "Русская модель управления" Прохорова, Дубицкую "Иллюзии эффективных менеджеров"
Спорить с вами не хочу, так как я уверен, что вы работает в компании автора, и погружены в эту бирюзу и будете ее защищать до последней капли крови)
вы работаетИИИИИ в компании — дапешыти букву.
Извини) бывает
Вы правы, знаю эти процессы изнутри, потому и отстаиваю. Пока не пришла 2 года назад, тоже не думала, что в российских компаниях так бывает)
С удовольствием прочитаю о Вашей компании в 2042 году. Подробно. Как поэтапно шаг за шагом она стала монстром федерального уровня.
А пока...
У нас есть прекрасные примеры компаний, которые работают на бирюзе. Главное желание
главное чтоб команда голубых не собралась
В успешной компании должна быть жёсткая иерархия, только страх и боль заставляет работников преодолевать лень и желание красть, в крайних случаях показательные наказания мотивируют других не совершать проступков.